酒店出海：藝龍酒店科技的“生態遠征”

當國際酒店品牌還在用百年歷史與標準化服務作為壁壘時，來自中國的新玩家正用完全不同的游戲規則，悄然重塑海外酒店的投資邏輯。

“我們不是單槍匹馬出海，我們是帶著一套生態出去。”藝龍酒店科技CEO席丹丹這樣描述公司的出海戰略。這個成立于2021年、背靠同程旅行的行業新勢力，在短短四年內不僅躋身中國酒店集團八強，更將觸角伸向了東南亞、中亞、中東等地的八個國家。

藝龍酒店科技帶來的并非單個品牌的海外擴張，而是一套涵蓋品牌、技術、供應鏈、人才與金融的完整“生態賦能系統”。這套系統正在回答一個行業難題：當中國酒店集團走向海外，除了品牌名字，究竟還能輸出什么核心價值？

破局：從“單槍匹馬”到“兄弟成群”

中國酒店品牌出海的故事，曾長期陷于一個尷尬境地：要么是高舉高打卻水土不服，要么是依賴華人客源難以本地化。傳統模式下，酒店集團輸出的是品牌標準和管理體系，但籌建成本高企、本地供應鏈匱乏、文化隔閡等問題，讓許多出海項目最終淪為非標品，難以規模化。

藝龍酒店科技走了一條不一樣的道路，席丹丹將之定義為“生態出海”，其核心邏輯是將國內經過激烈市場競爭驗證過的、高效率的酒店投資與運營方法論，進行系統化、模塊化封裝，整體輸出。

按照藝龍酒店科技的邏輯，這個生態由“五位一體”賦能體系構成堅實的出海底座。首先，是品牌矩陣的針對性輸出。平臺旗下的雅致酒店、藝龍酒店、美豪麗致酒店等品牌，已根據海外市場特點完成了全球商標布局。與一味強調標準化不同，藝科采取“品牌核心主張堅守，產品形態靈活本地化”的策略。

其次，是技術系統的超前部署。其自主研發的PMS（酒店管理系統）已完成42種語言版本的開發，并已成功銷往海外數十家非體系內酒店，證明了其產品的國際化能力。這套系統是酒店數字化運營的“神經中樞”。

最為關鍵的第三塊，是供應鏈的全球前置布局。“物資出海是前奏。”席丹丹指出。藝龍酒店科技早已啟動在東南亞、沙特的倉儲建設，并籌劃中亞倉庫。通過“同驛科技”供應鏈平臺，將中國優質且高性價比的酒店建材、運營物資體系化地輸送到海外，能直接解決當地物資價格高、采購周期長的痛點，從根本上控制酒店的籌建與長期運營成本。

最后，人才與金融的協同支撐。平臺建立了國際化人才池，并協同中國與海外金融機構，為投資人提供解決方案。這五大模塊并非孤立存在，而是通過平臺中臺進行數據打通與資源調度，形成可靈活組合的“賦能工具箱”。

這套模式直擊海外酒店投資的核心痛點：確定性。 對于海外投資人，尤其是華人投資人而言，藝科提供的不是一張品牌授權書，而是一個從選址、籌建成本、物資供應、日常運營到客源輸送的“確定性投資模型”。席丹丹分享了一個案例：她在中亞考察時發現，當地國際品牌酒店以約150美元的價格提供相當于國內三星級的體驗，而藝龍酒店科技憑借供應鏈與成本控制優勢，能以低約三分之一的造價和運營成本，提供同等甚至更優品質的產品，實現更高的投資回報率。

實戰：數字化滲透與本土化融合，在東南亞的“巷戰”與“扎根”

戰略的宏圖需要戰術的精準落地。藝龍酒店科技的出海，選擇了一條從易到難、從點到面的務實路徑，其出海地圖上，緊緊圍繞“兩個中”與“一帶一路”。

當前階段，藝科主要客群清晰鎖定為“中國投資人”與“中國客源”。這意味著，初期項目多源自海外華人的投資需求，同時也服務于日益增長的中國出境商旅和游客，解決他們在海外對高質價比中式服務的需求。地理上，則緊密跟隨“一帶一路”倡議，重點布局東南亞，并試探性進入中亞及中東市場。

在這一過程中，“平臺科技力”成為穿透市場的尖刀。

藝龍酒店科技COO李予愷詳解了其“AI選址”系統。該系統整合了內部OTA流量數據、外部商圈熱力與租金信息，能瞬間生成專業的投資分析報告，旨在為投資人找到“高流量、低租金”的價值洼地。“這在傳統全服務酒店領域，是一份價值10萬元到30萬元的報告，而我們免費提供給加盟商。”李予愷表示。這種數據能力，將投資決策從“經驗驅動”升級為“數據驅動”，極大降低了海外投資的不確定性。

在運營端，數字化工具深入改造效率。通過自研的智能前臺設備，將入住辦理時間壓縮至10秒；通過AI收益管理系統，動態調整房價以最大化收入；整合機器人、智能客控等“X系列”硬件，目標是幫助一個百間房酒店節省2.5個人力。這些在國內“內卷”環境中打磨出的增效工具，在人工成本更高的海外市場，顯得尤其具有吸引力。

然而，真正的考驗在于本土化融合。 藝龍酒店科技高級副總裁常開創強調：“我們堅持中國文化自信的前提，但必須尊重和融合當地文化。”這種融合不是簡單的妥協，而是“共創”。例如在馬來西亞吉隆坡的項目，投資方看中的正是品牌方愿意在堅持核心設計理念的同時，結合本地元素進行創新。運營團隊則采取“中國總部輸出核心管理人才和本地化團隊執行”的模式，既保證服務內核，又消除文化隔閡。

這種務實且靈活的戰術，使得藝龍酒店科技在海外實現了從“個案突破”到“批量簽約”的轉變。其海外版圖已涵蓋8個國家的近30家加盟酒店，而通過供應鏈和技術系統服務的海外酒店已超過450家。

未來：做全球酒店業的“賦能平臺”，而不僅僅是另一個集團

盡管開局順利，但席丹丹始終對出海的挑戰有著清醒認知。她指出兩大瓶頸：資金出海與政策風險。

為此，藝龍酒店科技調整了策略，從最初的直營店設想，轉向依托當地投資人資金和本地金融資源的輕資產模式。同時，面對各國復雜的政策環境，團隊選擇通過一個個項目的“踩坑”與“復盤”，積累經驗，形成不同國家的“通關手冊”，再賦能給后續的投資人，降低他們的試錯成本。

面對國際酒店巨頭的競爭，藝龍酒店科技沒有選擇在高端市場正面硬剛，而是錨定“高質價比”和“中國溫度”構筑差異化的護城河。

席丹丹描繪了這樣一個場景：“在海外，我們不做高高在上的品牌。我們用中國的溫度，服務好中國投資人和華人群體，提供更確定的投資模型和更全面的賦能。同時，用更高的質價比，讓住客花更少的錢獲得更好的體驗。”這一定位，巧妙地避開了與國際品牌在其傳統優勢領域的直接對抗，轉而聚焦于一個快速增長且未被充分滿足的細分市場——追求高效投資回報的業主，以及對價格敏感且看重熟悉體驗的華人客群。

展望未來，藝龍酒店科技的野心不止于成為一個跨國酒店集團。席丹丹的終極愿景，是將其打造成一個 “全球住宿產業的生態賦能平臺” 。這意味著，未來在海外市場，藝龍酒店科技不僅運營自有品牌酒店，其驗證成熟的PMS系統、全球供應鏈網絡、數字化運營工具乃至金融解決方案，都可以開放給當地的單體酒店或其他中小型連鎖品牌。

如同其在國內通過“藝龍會”整合多品牌會員，通過“旅智云”向行業輸出數智化解決方案一樣，在海外，它也希望成為提升整個區域酒店業效率的“基礎設施”提供者。

當被問及如何用一句話打動海外投資人時，席丹丹的回答樸素而有力：“我們能提供一套更確定、更能讓你賺錢的投資模型和全程支持。以生態的形式輸出國外，用更高質價比的產品，真正地讓 投資人賺錢，讓我們的住客能更加省錢，擁有更好的體驗。”

沒有百年歷史的光環，沒有奢華品牌的標簽，藝龍酒店科技的出海故事，核心是關于效率、成本與確定性的商業實踐。這場以“生態”為名的遠征，正試圖證明：中國服務業的全球化，除了產品與文化，更可以輸出一套經過殘酷市場競爭驗證的、高效的商業系統與產業協同模式。它的成敗，或將為中國更多尋求出海的服務業，提供一條可資借鑒的新航道。