“勇闖天涯”啤酒品牌締造者侯孝海辭職，在任期間公司業績曾連續18年獲全國第一

每經將進酒記者 熊嘉楠

2025年6月27日，香港聯交所公告欄閃現的一紙公告，宣告了華潤啤酒掌舵人侯孝海將離開華潤啤酒。

公告稱，此次辭職是他希望投入更多時間于個人安排。畢竟異地工作多年，可能希望留出更多時間陪伴家人。

事情早有端倪：這位從基層銷售成長為千億酒業集團操盤手的職業經理人，今年5月完成最后一次93.8萬股股票減持后，就切斷了與華潤的資本紐帶。

此時謝幕，更多人記住的是他的“高光時刻”：2001年加入華潤雪花后，侯孝海僅用四年便締造出“勇闖天涯”這個改寫行業格局的超級單品；加入華潤的20多年間，和他的團隊一起成就“連續18年全國銷量第一”的業績；開啟白酒并購項目，構筑“啤白雙賦能”戰略；將公司營收從不足300億推過400億大關。

《每日經濟新聞·將進酒》記者了解到一組數據：與侯孝海掌舵華潤啤酒前的2015年相比，9年間公司營業額增長超過100億元，凈利潤由13.29億元提升至2024年47.59億元，凈資產193.20億元至2024年年末達到約人民幣355.85億元。

這期間，侯孝海還獲得了一系列的行業認可：2023年獲得《中國新聞周刊》“年度行業領軍人物”；2024年獲得“中國經濟新聞人物”，同年獲得Thinkers50發布的“leaders 50全球商業領袖”；2025年獲得福布斯“中國大消費年度杰出CEO”。

關于侯孝海去向，坊間有多個傳聞？公告發布后，侯孝海告訴《每日經濟新聞·將進酒》記者，他將回成都。

“勇闖之父”：四年時間締造一個改寫時代的超級單品

1968年，侯孝海出生在山東沂蒙貧困山區。上高中時，侯孝海是班級里底子最差的學生，但他“發明”了一種回放學習法——白天學的東西，每天晚上都會拿出一個小時在睡覺之前，閉著眼睛回放。放不出來，掏出手電筒照一照書本。憑這一招，他高考逆襲，上了中國人民大學。

1996年，侯孝海四川追愛，離開了北京。婚后進入四川百事可樂公司，雖然從未接觸過銷售，卻扎扎實實干起了業務員。連續7個月30%的增長幅度、全國同類市場第一；年銷售量突破800萬件……很快，侯孝海憑借遠超對手的業績，一路晉升到銷售總監兼市場總監。

2001年的冬天，一封求職信從成都飛向北京，侯孝海主動叩響了華潤雪花的大門。

彼時的華潤雪花，正經歷從東北區域品牌向全國市場擴張的陣痛。雖然1993年合資成立后通過并購快速布局東北、華北，但當年的全國銷量僅118萬千升，排名行業第五。侯孝海的到來，為這場戰役注入了破局的基因。

“坐在辦公室碰到的都是問題，下去調研看到的全是辦法。”這句話在侯孝海身上展現得淋漓盡致。市場調研幾乎成為他的常態，他曾在不到9個月的時間里跑了全國100多個城市。也正因為如此，他被行業人士稱為“卷王”。

這樣“閑不住”的性格讓侯孝海能敏銳感知到市場需求發生的變化。于是，剛剛接手華潤啤酒市場總監，他就開啟了一場顛覆性的品牌革命。做品牌定位、拍電視廣告、改公司名字、換產品包裝，產品銷量也從2003年的250萬噸，上漲到2004年的310萬噸，華潤啤酒也坐上行內第二把交椅。

2005年5月推出的“勇闖天涯”，成為這場革命的標志性產物。當時負責公司分銷和品牌管理的侯孝海，從情感和精神層面入手，賦予了這款新品“積極、進取、挑戰”的靈魂內核。

瓶身上的攀登者剪影，將品牌精神具象化為“積極進取”的價值觀。這套打法立竿見影：2005年，雪花啤酒銷量達到全國第一，2008年，達到全球第一，2013年，創下雙“千萬千升”的銷量紀錄。

2006年，侯孝海創造“非奧運營銷理論”，組織實施世界杯營銷戰役，他也因此被業界稱為“中國非奧運營銷第一人”，雪花啤酒也成為非奧運營銷的代表品牌。

艱難轉型：主導亞洲最大中外啤酒并購案例

然而，高速發展的歷程在2013年后遭遇瓶頸。

那一年，中國啤酒產量在達到5062萬千升峰值后持續下滑，2021年已萎縮30%。華潤雪花更因長期依賴中低端市場，2015年凈利潤巨虧近40億港元。

危局之下，2016年侯孝海通過“公開競聘”任職公司總經理、首席執行官，規劃3+3+3戰略，實施十大戰略變革，通過組織再造、產能優化和品牌重塑。

轉型的方向有二，一是向高處走。2019年，華潤啤酒全面啟動決戰高端戰略，實施品牌重塑，推出4+4的中國品牌+國際品牌產品矩陣，打造全球品牌和中國品牌高端組合群。

2019年華潤啤酒通過換股方式與喜力達成長期戰略合作。由侯孝海一手主導的這次合作，成為亞洲最大的中外啤酒企業并購案。

華潤將喜力的4款高端產品“經典&星銀”、虎牌、蘇爾、紅爵引入國內。華潤啤酒借助喜力品牌的國際化元素和高端定位彌補了公司在國內高端市場的不足。喜力也依托華潤啤酒完善的銷售網絡，在中國市場實現銷量快速增長。從東南區域走向全國市場，從夜場渠道走向餐飲和便利店系統，產品矩陣也持續擴大。

“收購喜力（中國業務）絕對是（高端化轉型的）光輝戰績了。”一位華潤啤酒前員工這樣說，“（讓華潤）在高端化轉型上抄了近道。”

侯孝海自己也曾經這樣形容這次合作：在喜力全球乃至中國高端啤酒發展史上都是罕見的。

隨后，華潤啤酒便推出“中國+國際”品牌矩陣，自有高端品牌方面，華潤啤酒同時打造超級勇闖天涯、馬爾斯綠、匠心營造、臉譜，并在渠道、管理方面開啟一系列改進，產品結構進一步提升，同時帶動平均銷售價格上升。

據統計，2020年華潤啤酒次高檔及以上啤酒銷量同比增長11.1%，占總銷量的13%。華潤啤酒的噸價在2016年基礎上提高了近16%。

2023年底，侯孝海公布了華潤啤酒高端化發展的目標：“一個300，三個100”。“一個300”，是大高檔產品要實現300萬噸；“三個100”，即100萬噸喜力啤酒、100萬噸的純生、100億元的公司盈利。

在這一過程中，華潤啤酒強調三個增長：第一，銷量和份額的增長是經濟下行、消費萎縮下的新準則；第二，追求高質量的增長，即收入、利潤和大高檔產品；第三，業績跑贏大市，超出行業及T5（啤酒行業的TOP5企業）平均水平。

正是在高端化戰略的帶動下，華潤啤酒的噸價、平均銷售價和毛利率連年提升，2024年，高檔及以上啤酒銷量較往年同期錄得超過9%增長。其中，“喜力”在2023年高基數的情況下仍錄得近兩成增長，“老雪”“紅爵”銷量基本實現翻倍增長。

然而，整個行業邁入深度調整期的速度和程度卻是行業都始料未及的。啤酒各大廠商的內卷不斷加大，特別是在高端化上甚至是“貼身肉搏”。

以燕京啤酒為例，2024年，實現啤酒銷量400.44萬千升，同比增長1.57%，營收約146.67億元，同比增長3.2%，凈利潤約10.56億元，同比增長63.74%。燕京U8作為業績“大功臣”，銷量同比增長31.4%。

跨界融合：“啤白協同模式”卻敵不過現實

方向之二是向寬處走，即跨界融合，啤白協同。

2021年，侯孝海將目光投向了白酒，希望為華潤啤酒建立發展的第二曲線。

當年8月26日，華潤啤酒斥資13億元收購山東景芝白酒有限公司40%的股權，成為景芝酒業的第一大股東。2022年，華潤集團的全資附屬企業華潤戰略投資有限公司收購了金種子集團49%股權。

同一年，華潤啤酒斥資123億元收購金沙酒業55.19%股權，董事長侯孝海出任金沙酒業董事長和法定代表人，實現了對金沙酒業的絕對控股——這也創下白酒行業近年來并購交易額紀錄。

然而，這位曾以“勇闖天涯”改寫啤酒行業規則的操盤手，其白酒戰略構想卻在殘酷現實前顯露出裂痕——侯孝海的轉身，讓華潤白酒業務的高端化征程暴露出更多深層挑戰。

重金投入白酒的背后，是侯孝海精心設計的“啤白協同模式”：華潤啤酒數百萬終端網點可迅速鋪貨；啤酒夏季旺季與白酒冬季消費形成季節互補；組織架構上更拆分出華潤酒業事業部。但這種看似完美的戰略嫁接，卻在白酒行業深度調整期遭遇嚴峻考驗。

未來展望：誰來繼續下一場“勇闖天涯”

把目光從侯孝海移到華潤啤酒，可以明顯看到，巨頭離開的背景，并不是全是掌聲。

2024年，一直將“增長是第一策略”的華潤，成績單卻不盡如人意。

面對還在不斷深化的行業調整，尋找新的增長點，仍然是華潤啤酒未來發展的重要發展方向。

“高端化仍然是發展的第一趨勢。”侯孝海曾這樣說道，高端啤酒是高端化的產物，但不是高端化的唯一。

侯孝海認為，高端化的上半場，只是產品品質升級、價格上升、品牌化，并追求一定的體驗。但下半場會更多元化、個性化，有更多細分需求和領域出現，個性化場景越來越多。

他為公司定下的主要策略就是：托底與抓新質。托底，就是要穩住大盤，穩住主力市場，穩住喜力、老雪、雪花純生、勇闖天涯等主力產品，穩住主力業務，也包括穩住經濟型啤酒，防止其下滑。穩住基本盤后，開始抓新質。建立多元化、個性化、細分化的產品矩陣，以更好地與消費人群、消費場所溝通，進一步激發新的增長動力。

理想很豐滿，現實卻很嚴峻。成效如何，還有待現實來檢驗。當啤酒行業的存量競爭與白酒行業的價值重構雙重夾擊，華潤的“啤白帝國”想要真正跨越周期，或許還需要一場比“勇闖天涯”更決絕的自我革命。

侯孝海“離場”，繼任者是誰？這家橫跨啤酒、白酒兩大板塊的企業又將走上怎樣的轉型之路？

拭目以待。