快書包徐智明反思創業：我錯在哪

每經編輯｜每經記者 馬偉民 發自北京    

每經記者 馬偉民 發自北京

過去幾年，電子產品、服裝和家具的線下零售都被電子商務模式顛覆，上網購買變成人們的重要選擇；但是，零售中最大的一個品類——雜貨始終沒有被互聯網撼動。很多互聯網從業者看到了當中的機遇，一些雜貨類電商因此紛紛上線，而當中像快書包這類主打“1小時送達”企業最為引人關注。

隨著時間的流逝，如今，這些試圖通過互聯網沖擊線下雜貨銷售的創業公司，是否已經建立起顛覆傳統業態的創新呢？讓我們來聽聽一個創業者的獨白！

1月23日，快書包創始人徐智明在微博上公開“叫賣”快書包，引起了業內關注。這家創立于2010年，主打“1小時送達”服務的創業公司，曾聲稱要做“網上711”，為何成立四年后，就面臨被出售的命運？是否真像徐智明在其微博中所寫那樣——“快書包自采貨物、自建倉儲、自建物流、一小時到貨的模式，可能是個錯誤的方向。一小時到貨確有需求，如陰雨天的雨傘、晚餐前的茅臺等急需品，但是集中這些需求，支撐整個網站快速增長，確實很困難。我們努力挖掘更多具有這種特征的商品，但四年來，找到的還是不夠多。”

日前，《每日經濟新聞》記者（以下簡稱NBD）帶著這些問題專訪了徐智明。

概念沒問題，選錯了運營模式/

NBD：去年9月，您宣布快書包進行轉型，放棄了“1小時送達”的物流服務，轉而做進口商品的特賣活動，同時裁撤了整個配送部門以及技術部門，僅保留運營以及客服部。為什么要放棄？是“1小時送達”這一概念本就有問題，還是企業的運營模式出了問題？

徐智明：放棄是無奈之舉，主要是因為賬上的資金不足，轉型做進口電商也非常倉促，沒有經驗，匆匆忙忙推出“愛搶購”項目，現在看來完全是倉促應戰。轉型做進口食品特賣的另一個原因，是當時快書包本就在賣進口食品，特賣只是變化了賣的方法。

“1小時送達”概念本身沒有問題，主要看怎么來進行運營。我幾年前說過，如果過幾年還是只有快書包一家在做“1小時送達”，可以說明我的判斷出了錯，但現在的情況是，無論是國外還是國內，都有這類主打“一小時送達”的企業，比如美國的Instacart，成立于2012年，現在已經融了好幾輪資。又比如國內的社區001，閃送等；以及2013年，京東在山西開始試水一小時送達，2014年又在北京地區推出“211及時達”。這都證明“一小時送達”這一概念還是有市場前景。這些公司只是在具體的運營模式上有差別，比如有自建配送，也有和社區便利店合作。

從目前整個行業來看，Instacart公司是我理想的模式：自己不建倉儲，物流采用呼喚配送，即把物流環節外包出去，配送員用手機搶單，多勞多得，有點類似現在的E代駕模式。

NBD：“1小時送達”這個概念沒有問題，那么其意義在哪里？

徐智明：有兩個方面，一是，在商品同價、同品質前提下，幾乎所有的消費者都希望所購商品能夠盡快到達自己手上，這在快書包的物流配送實踐中已體現出來，比如我們的一些無法“1小時送達”的商品最開始需要3天才能送達，后來提高到2天，現發展成次日到達甚至當日達，但從用戶的反饋來看，他們還是希望越快越好。二是，另有部分商品是用戶急著使用的，比如零食、口罩、雨傘，這種需求就必須通過 “1小時送達”來實現，正是因為這種需求的存在，才使上述這些企業能堅持運營。

自建倉儲、物流，難實現高效運轉/

NBD：那為什么當初要選擇自建倉儲和物流？目前，倉儲和物流占了多大的比例？

徐智明：快書包創立之初，的確想過采用Instacart目前的模式，但由于2011年時，智能手機遠沒有現在這樣普及和發達，因此只好選擇自建配送體系。

本打算進行輕資產運行，但后來發現越來越重，自建倉儲后，又自建物流。快書包成立至今，在營銷和傳播上幾乎沒花過錢，最大的成本就是倉儲和物流，我仔細算過，所融的1500萬元里面將近四分之三都用在了物流和倉儲建設上，這也是我最值得反思的地方。

快書包在全國7個城市建了20多個配送站，北京9個站，上海4個站，杭州2個站，其他城市1個，每個配送站大概配2~3人。我們是以商圈為核心，服務寫字樓用戶。最后發現，工作不飽和是一個非常嚴重的問題。

NBD：那為什么不裁掉部分業務員？

徐智明：因為訂單波動比較大，比如工作日的訂單就比較多，周末比較少，為了保證1小時送達的承諾，不得不雇傭大量的配送員來保證服務，但后來發現一個問題，大部分配送員將近一半的時間都是閑置的，但為了保證配送，還不得不繼續養著，這造成了資源極大浪費。

2013年，企業發展達到最高峰時，每天大概最多能接300多單，平時穩定在200單左右，也就是一個站平均接10單。我測算過，一個配送員如果每天送7單，那么能夠保證不虧錢，送10單左右，單個配送站就能盈利，送14單左右，整個公司就能盈利。但從實際效果來看，配送這塊一直沒有有效運轉起來。

反思發展，未找到更多大需求量商品/

NBD：如果總結經驗教訓，那么快書包的四年走了哪些彎路？有哪些經驗教訓？

徐智明：首先，創立快書包在時間上早了一些，那時候移動互聯網和智能手機才剛起步不久，如果是在2012年后，那么快書包就不會選自建物流和倉儲了，肯定用移動呼叫模式，也就是簽約的配送員搶單，比如送一單掙5元這種，既節約了成本，又解決了訂單波動較大的問題。

此外，真正值得反思的地方，是四年時間里，快書包沒有尋找到更多類似口罩這種，需求量非常大，消費頻次高，并且需要一小時送達的商品。有限的地域范圍，加上有限的需求，結果就是達成交易的概率和頻次非常低，快書包一直在調整運營方向，但一直沒有突破這道關口。

快書包目前賣得最好的單品是口罩，2013年賣了20萬個，以至于后來只要到了霧霾天，訂單就被刷爆了。

NBD：您上月底在微博上“叫賣”快書包，在業界引起了很大反響，目前，是否已經找到了買家？如果已有接手方，談到什么程度？

徐智明：目前已經在與幾家有意向的買家進行接觸，但具體的交易進展不方便透露。

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記者觀察

1小時送達：為什么外國“月亮”比中國的圓？

每經記者 馬偉民 發自北京

在快書包創始人徐智明開始尋求將快書包出售后不久，業內對“一小時送達”這一概念進行了討論，其中有關“一小時送達”屬于“偽命題”的聲音最大。那么快書包的出售是不是就意味著主打“一小時送達”的企業已沒有發展前景？讓我們來看看，同樣主打“一小時送達”的美國雜貨投遞創業公司Instacart的發展情況。該公司近期籌集到了2.1億美元融資，有外媒體還報道稱，Instacart估值高達20億美元。可以說，快書包與Instacart在很多地方都有著相似之處，但最終兩家企業卻走向了不同的道路，獲得了不同的結果。《每日經濟新聞》記者通過整理兩家公司的差異點，希望能夠給國內的創業公司帶來一些啟示。

商品品類：單點PK多元

快書包上線之初只做書一個品類，因為徐智明認為書是標準化產品，可以很好地進行比價，但其忽略了書并不適合“一小時送達”這個事實，因為絕大多數消費者對書的需求不是很急，“一小時送達”可能完全沒必要。再后來，快書包衍生出了“愛搶貨”項目，開始定位于進口食品和進口日用品，但時間節點無疑已經錯過。

對比Instacart的創始人阿普瓦·梅塔，其曾是亞馬遜的一名工程師，負責開發復雜的運算程序，找出送貨上門的最有效路線。因此，阿普瓦·梅塔始終對物流和供應鏈有著深刻了解，而創立Instacart也是因其認為亞馬遜的服務并非十分高效。

Instacart成立于2012年，，一開始就選擇日常雜貨作為經營重點。這些雜貨都是Instacart在當地雜貨店精挑細選而來，并且只通過手機發布，從農產品到熟食、酒、零食，再到化妝品。從WholeFoods（全食）、Costco（好市多）等連鎖零售商，以及規模較小獨立超市的存貨目錄中選購商品，因此貨物品種豐富、齊全。沒有“剛需”商品，意味著用戶登錄以及購買的頻次偏低，事實上，流量對于電商平臺來說差不多可以算是 “命門，”沒有流量，沒有轉化率，也就沒有訂單和銷售流水。各家電商平臺一方面想盡一切辦法拼命留住用戶在平臺逗留的時間，另一方面不斷從各個渠道購買流量，提高用戶購買轉化率。但快書包的尷尬之處在于，一小時本身是一個非常小的需求，平臺上的品類也非常有限，用戶進來之后，發現沒有可買的東西，自然也就流失掉了。

倉儲物流：自建PK外包

再從物流的高效率運轉方面來看。徐智明在接受采訪時曾反思，快書包一直沒有解決線上購買體驗難題，快書包的模式又需要自己備貨，這使快書包上線后的很長一段時期都在做一件事情，在一小時的配送需求和產品之間找到平衡。這確實是快書包最大的問題，用自建倉儲方式提供一小時物流配送，在單位面積中設立一個配送站提供物流服務。很多時候即使沒有訂單，也需要為配送人員支付薪酬。

可以這么說，快書包四年來一直面臨轉型陣痛，這種陣痛并不是自身團隊能力或者商業模式缺陷造成的，而是一種邊界的困惑：究竟哪些商品適合一小時送達，用戶又需要哪些一小時送達的商品，從始至終，快書包就在供與需的兩頭疲于奔波。

而Instacart又是如何解決這一的問題？或者說其是如何利用人力，以及物流來實現效率與效益之間的平衡？

據了解，一旦客戶下達訂單后，Instacart方面就會派出個人購物配送員，并告知他們需要去哪家商店，所購商品位于這些商店的哪個貨架通道中的哪個貨架上。為提高效率，每個購物配送員同時按幾份訂單采購商品，相當于一次購買六七十件商品。如果一位客戶從三家商店訂購商品，Instacart則會派出三名個人購物配送員分別前往這三家商店，讓他們在購物后會合，把各自購買的商品合在一起送貨上門。由此來看，Instacart是不需要自建倉庫、組建車隊，唯一要做的就是為個人購物配送員與用戶提供一個交易的平臺，這是一個采用外包方式為用戶提供快遞的服務。

無論是Instacart還是快書包的一小時送達確實解決了某種痛點，這是一個美好的商業模式，但基于人力配送對服務的要求過高，并且一定意義上只能適應于區域化市場，一旦擴大規模就將會陷入到泥潭之中。消費者確實會購買雜貨，但對一些商品的需求緊迫性明顯不會太高，他們確實都希望能夠盡快送達，但是更希望的是能夠獲得低廉的價格。1小時送達看上去有點過于追求速度，服務質量往往可能被忽略，從運輸成本、倉儲成本、甚至整個供應鏈的成本來看都有挑戰性。