班妮：券商轉型不應只學高盛

每經編輯 班妮    

◎班妮

12月17日，當中信證券A+H股總市值達到563億美元，在全球所有券商中排名第四時，中國金融圈又開始討論中國何時能誕生自己的高盛。業內人士都明白，要真正追趕高盛，不是追求市值上的接近,而是盈利能力上的接近。

今年以來，隨著證監會鼓勵券商充實資本金、券商加杠桿的空間打開，融資融券業務迅猛發展，個股期權等交易制度和交易品種完善化的推進，讓券商看到了加速發展的機遇。中國券商的“高盛夢”仿佛又近了一步。

然而，一個殘酷的事實是，中國的100多家券商，無論經過多少年的努力，最終能成為中國高盛、完全采取重資本業務模式的也不會超過10家。中小型券商的抗風險能力相對較弱，如果在比拼資本實力的項目上與大型券商賽跑，業務類型同質化，最終的結局很可能就是被大券商并購。

與此同時，注冊制、并購重組審核標準的市場化改革，互聯網金融對券商業態的深刻改變，以及證券公司牌照管理全面放開，也讓很多券商有了面對外來競爭的危機意識。有人認為，牌照一旦放開，券商將無法應對來自銀行及民營資本的競爭沖擊，因此證券公司創新轉型已經迫在眉睫。

根據波士頓咨詢公司提供的數據，美國有八大類證券公司的業務模式，包括：高盛為代表的重資本全能型投行，花旗銀行、美銀美林為代表的重資本中介的全能型投行，Jefferies為代表的中小企業全能型投行，Lazard為代表的財務咨詢精品投行,區域深耕精品投行，財富管理投行，社區財富管理投行，以及低成本經紀商。

除了高盛，其他不同類型的證券公司都可以在自己的領域發揮獨特的優勢，并保持頑強的生命力。

因此，國內大多數券商要走的，絕不是華爾街高盛之路，而是差異化競爭之路。以做中國的高盛作為口號，無疑給自己畫了一個不切實際的大餅。

提到差異化競爭，就不得不提到一個既不同于華爾街投行，也不同于中國本土投行的異類——華興資本。

前不久，陌陌的上市讓專注TMT企業私募融資和境外IPO業務的華興資本成為人們眼中風口上的豬——這家投行在2014年就完成了7單海外IPO項目、超過40單私募融資和并購項目。

兩三年前，中國的投行界還有一種普遍的看法：認為華興資本明明不是投行卻自稱是投行，他們做的也不是投行的事兒；隨著TMT概念在中國及海外資本市場受到熱捧，今年很多國內券商的投資銀行部門紛紛提出了學華興資本的投行轉型口號。

華興資本的商業模式其實不難理解。他們重點專注一個行業——TMT行業，在這類企業規模還很小、其他投行根本看不上的時候就為他們提供私募融資服務，與企業共同成長，直到幫助他們完成海外上市。

現在國內很多投行認為，資金實力是拉開投行之間差距的重要因素，純粹的財務顧問業務，或者說精品投行模式沒有前景，只有能為企業進行配套融資的投行才能拿到生意。

關于這一點，華興資本的創始人兼董事長包凡表示，不同的客戶有不同的需求，提供融資的大投行與顧問型的精品投行服務功能是不一樣的。“如果客戶所需要的就是借錢，那就不是我們的目標客戶。我們不可能為所有人服務，而只能為那些對智力資本的質量有要求的客戶提供服務。當然，這兩種模式也可以結合在一起做，但一個重資本的企業和一個重人力資源的企業文化是完全不同的，在一個靠資本取勝的商業模式里，投資銀行家的個人能力很難得到認可。”

隨著A股市場監管市場化改革的繼續推進，一些業內人士開始意識到：中國的投行從業人員這些年來習慣于按照監管的要求進行財務、法律核查，卻忽略了投行的核心能力——價值發現和價值創造。而華興資本做的事已經遠遠超前于中國的投行——提供以客戶為中心的服務。

12月20日，在財新峰會一次關于證券業轉型的閉門午餐會上，中國證監會創新部副主任王歐一針見血地指出，與華爾街的投行相比，中國投行服務的一個重要缺陷在于對自己的客戶群缺乏全面了解，更不用說理解客戶的需求了。

王歐稱，我國大的證券公司擁有500多萬客戶，如果去掉休眠賬戶，大約有300多萬客戶，但能分析的有效數據不多。中國證券公司的服務不是以客戶為導向，而是以產品為導向。因為不太了解客戶需求，他們能做的就是把自己最好的產品包裝成客戶需要的產品。營銷人員的主要工作就是說服客戶，讓他們認為公司現有的產品就是客戶最需要的，真正的訂制服務能力很差。由于沒有開發客戶的全部需求，當客戶找到證券公司的時候，實際上已經完成了第一輪甚至第二輪資產配置，帶來的只是高風險產品的資產配置需求，其他的客戶需求帶不到證券公司里來。證券公司也無法為客戶提供全業務鏈的綜合投行服務。

當中國證券公司的業務模式從以牌照為中心轉變為以客戶為中心時，還有很多的基礎功課要補。

然而券商轉型的現實難題也非常明顯，首先是缺乏轉型的動力和緊迫性。王歐指出，券商的傭金和通道業務最高可以占到券商70%~80%的收入和利潤，特別是行情好的時候，這種現象就更為明顯。前些天，大盤指數上揚5%左右時，某家券商的傭金和兩融業務收入當天就達到了8600萬元；而另一家較大的券商，3個月兩融業務收入達到2億元。券商忙于應付行情，轉型就更困難了。

其次，創新轉型可能面臨著高昂的成本投入，券商需要進行仔細評估和長期規劃。最近兩年互聯網對金融行業的沖擊，顛覆了券商以往的經營傳統。大數據在金融領域的應用可以顯著提高券商對客戶的服務能力，但投行卻無法付諸實踐。主要障礙在于，國內券商的IT系統普遍落后，無論大中小型券商，都采取的是IT外包模式。由于系統的源代碼不在券商手上，導致訂制產品能力缺失。股票、債券、期貨等不同的業務線很多時候選用的外包商是不同的，導致各系統不兼容、不相連。證券公司不能從一個全局的角度來有效分析客戶的需求。要徹底重塑IT系統的人力物力時風險很高，對所有券商來說，都不是能輕易下決心來調整的。

業務轉型的成本收益比非常重要。波士頓咨詢公司的合伙人黃河說：零售經紀是目前主流的最賺錢業務，券商評估自己要不要往互聯網證券上轉型，取決于他們是不是相信互聯網金融是贏者通吃的業務。如果不是，那么多數券商就可能不會愿意做先驅者，而是積極的跟隨者。

然而互聯網只能改變金融的形態，卻不能改變金融的實質。意識到這一點，券商才能真正沉下心來練好內功，而不是擔心被阿里、騰訊等“攪局者”超越。

華興資本的創始人包凡說：我們這10年走過來，也曾經面對各種誘惑——要不要做基金，要不要做二級市場，賺些快錢。后來我總結出來，在中國的大地上看似遍地都是機會，但實際上很多機會都是騙人的，不是真正的機會。大家想去把握所謂的機會，但不愿意真正地付出。在不斷的摸索中，我明白了一點：跟著客戶的需求走，市場會指引你。

當前，很多券商被倒逼至不得不創新轉變的處境，卻還沒有想清自己的轉型之路。由于金融行業生態環境的改變，未來的證券公司真的需要跳出以往的觀念來做業務，進行前瞻性的戰略布局和公司層面的統籌協同，才有可能走出差異化的發展道路。打造核心競爭力不是一蹴而就的事情。最終能決定轉型成功與否的只有證券公司自己。

（作者為財經專欄作家）