沃爾瑪中國新CEO下月上任 公司文化與本土化抉擇成首要難題

每經編輯 每經記者 鄭佩珊 發自上海    

每經記者 鄭佩珊 發自上海

沃爾瑪中國區總裁的繼任者昨日亮相，現任沃爾瑪國際業務高級副總裁高福瀾（GregForan）被任命為沃爾瑪中國總裁兼首席執行官，沃爾瑪新聞發言人李玲向 《每日經濟新聞》記者透露，高福瀾在擔任沃爾瑪中國區CEO的同時還將同時肩負國際業務副總裁一職。他將于3月1日正式赴任中國。

“這說明今年開始沃爾瑪中國的戰略地位進一步提升，”一位業內人士向記者指出，此外陳耀昌離職之后，要勝任沃爾瑪中國區總裁并不輕松。

如今這位身負重任的繼任者面臨的中國難題并不小，一方面需要保持陳耀昌在職期間沃爾瑪中國區的業績增速；同時還要向中國區傳達沃爾瑪總部公司文化增強員工歸屬感，作為職業經理人的陳耀昌扮演的角色并沒有起到這一作用。

不易坐穩的位子

去年10月的沃爾瑪假豬肉事件之后，陳耀昌黯然離職。

作為職業經理人，陳耀昌2006年進入沃爾瑪，次年2月正式接任中國區總裁兼首席執行官職務。

上海尚益企業管理咨詢有限公司創始人胡春才認為，將陳耀昌空降至中國，其目的在于快速在中國市場創收。

2006年，沃爾瑪全球市場業績萎縮，此后相繼撤出韓國、德國，日本市場表現也不盡如人意，中國市場升級成為其全球戰略的重點之一。

陳耀昌的到來，讓沃爾瑪中國區的管理模式有了極大改變。在陳之前，沃爾瑪中國區仍舊采用了同美國總部相同的中央集權式管理模式，而其競爭對手家樂福則以適度放權的分權管理模式見長，使其在搶占中國市場的過程中處于優勢地位。

胡春才指出，陳耀昌的到來就是改變原有的僵化的“集權”模式，同時賦予門店運營和采購更多的權限。也就是讓沃爾瑪逐漸本土化。

在陳耀昌的改變下，沃爾瑪中國區的增速顯而易見，其門店新增數量在2008年已經趕超其競爭對手家樂福。

陳耀昌職業經理人的角色，并沒有讓沃爾瑪中國區得到來自沃爾瑪總部的文化傳承，胡春才指出，過于追求短期業績的策略讓沃爾瑪中國遺失了傳統的文化，這是沃爾瑪這樣注重傳統的企業無法承受的。

高福瀾的任命，從某種意義上來說，是要解決總部與中國區的管理理念之間的矛盾。上述業內人士指出，作為繼任者，高福瀾要向中國區傳達來自美國總部的公司文化，也就意味著沃爾瑪中國激進的策略將有所放緩。

“雖然陳耀昌激進的策略不太可能被繼續采用，但是其前任CEO美國人鐘浩威，在中國區復制的中央集權式管理模式也同樣需要變更。”胡春才指出，現在中國區CEO的位置并不容易坐穩，如何在追求業績的同時還需要在中國區內傳承來自美國的公司文化，這需要繼任者來掌控和權衡。

在陳耀昌提前離職后，沃爾瑪中國區總裁的位子變得有些燙手。

好又多或成重要棋子

然而，繼任者在中國區可發揮的空間仍舊很大。

作為上市公司，面臨來自股東的壓力，要坐穩中國區CEO的位置，高福瀾必須以業績來說話。

好又多可以成為高福瀾的一個機會。如今，將好又多門店數量計算進沃爾瑪的門店數量中，沃爾瑪目前已擁有370家賣場。根據中國連鎖經營協會2011年公布的去年中國連鎖百強數據顯示，沃爾瑪當年的營業額為400億元，好又多為165億元，排名綜超第一位的大潤發營業額為502億元。而其另一家競爭對手家樂福在2010年的營收為420億。如果好又多的賣場同時發力，沃爾瑪將超過其競爭對手。

然而在陳耀昌在職的5年時間中，“吃”下好又多卻是一拖再拖。

2007年沃爾瑪收購了好又多，然而對于好又多的控股收購卻三次被延期，此前的2010年2月，沃爾瑪曾表態將原本計劃全面控股好又多的收購日期推遲至當年11月26日；當年12月，沃爾瑪中國又發布公告稱：將好又多的交易延期至2011年5月26日，以滿足合同中的某些交易條件。然而在去年5月26日到來之際，好又多的整合再次被延期。

“在收購好又多的過程中，沃爾瑪遭遇內部股權錯綜復雜、管理文化差異等諸多問題。”胡春才指出，好又多整合此前面臨內資身份轉換的問題。

在一波三折之后，李玲向記者透露，如今好又多的整合基本已經完成。高福瀾是否能走好好又多這一步棋，也意味著其是否能坐穩中國區CEO的位子。

人物背景

新任CEO高福瀾

據沃爾瑪提供的資料顯示，新任CEO高福瀾擁有30多年豐富的零售經驗，他于2011年10月加入沃爾瑪。據悉，高福瀾加入沃爾瑪公司之前，是澳大利亞最大的食品零售商Woolworths公司超市業務負責人。

“高福瀾在零售領域成就出眾，他非常適合這一領導崗位，帶領沃爾瑪中國的業務發展，”沃爾瑪亞洲總裁兼首席執行官、沃爾瑪中國臨時總裁兼首席執行官貝思哲說，“我很高興他的豐富經驗將幫助我們繼續拓展在中國的發展，更好地踐行公司的使命——幫助中國顧客省錢，使他們生活更好。”