每經熱評︱外賣大戰硝煙散去，生態修復要從“爭輸贏”轉向“求共贏”

每經評論員 徐肖逍

今年4月以來，外賣行業掀起了一場空前激烈的“補貼大戰”。多家大型互聯網平臺企業利用資金優勢，通過“百億補貼”“大額優惠券”等促銷手段爭奪市場份額，行業競爭日益白熱化。

日前，復旦大學相關課題組發布的研究成果揭示了一個令人警醒的現象：流量盛宴背后，商戶普遍陷入“增量不增收”的發展困境。

課題組在研究了4萬余家餐飲商戶數據后發現，7月以來競爭加劇期間，商戶每日“外賣加堂食”總訂單量平均增長7%，但商戶每日實收金額平均下降約4%。在“外賣利潤率保持不變”的基準情形下估算，競爭升溫期商戶外賣加堂食總利潤平均下降約1.7%，進入競爭加劇期后，平均降幅擴大至8.9%。

在某種程度上，這場外賣大戰是互聯網平臺經濟“流量為王”邏輯的極致演繹。激烈的市場競爭為消費者帶來了肉眼可見的好處，但負面效應也逐漸顯現。

首當其沖的是餐飲商戶。在平臺算法與流量分配機制的裹挾下，商戶陷入“不參與即出局”的困境。為維持店鋪曝光率，他們被迫持續讓利，最終陷入“訂單增長而利潤萎縮”的怪圈。這不僅直接擠壓了商戶的利潤空間，更削弱了其在產品創新與服務優化上的投入能力。

其次，貼身肉搏的平臺本身也損失慘重。一是利潤嚴重下滑，直接損傷企業元氣；二是陷入“不補貼就流失用戶，持續補貼就加劇虧損”的困境。相應地，當平臺將競爭壓力下移，也會增加騎手的勞動強度和交通安全風險。

更深層的危害在于，價格戰和補貼大戰可能正在扭曲行業的價值導向。市場的關注點從服務質量、消費體驗和產品創新，異化為資本消耗，這不僅造成社會資源的浪費，也破壞了行業健康發展的創新土壤。

針對上述現象，監管已出手。自今年5月起，市場監管總局聯合多部門在3個月內對京東、美團、餓了么等主要外賣平臺進行了連續約談。監管要求從宏觀的“落實主體責任、公平有序競爭”，迅速升級并具體化為“規范促銷行為、理性參與競爭”，最終明確指向“共同構建消費者、商家、騎手與平臺多方共贏的良好生態”這一核心目標。

這一系列行動清晰地表明，外賣平臺需要告別粗放的流量與補貼大戰，而進入規范、健康、可持續的生態共贏發展新范式。這是更高維度的市場競爭，意味著誰的生態更規范、更健康、更加可持續，誰才能在競爭中勝出。

關鍵是怎樣來打造這樣一個生態？一言以蔽之，就是要從流量邏輯向生態邏輯徹底轉變。

這種轉變至少包括三個維度：對用戶，從關注補貼金額轉向注重服務體驗與時間價值；對商戶，從追求訂單數量轉向助力盈利能力與數字化轉型；對騎手，從強調配送效率轉向保障工作尊嚴與職業發展。只有當生態中的每一個參與者都能共享發展成果，這個生態才具有持久的生命力。

也就是說，生態修復要從“爭輸贏”轉向“求共贏”。這種共贏，一方面是生態體系內，各個市場主體的共贏；另一方面，是平臺企業之間的共贏。

“求共贏”就要拓展市場的寬度。外賣大戰本質上就是內卷，各大平臺需要向外拓展市場，做大蛋糕。當下，美團以Keeta品牌在中東和拉美，快速開拓市場；阿里巴巴出海核心打法是生態協同和輕資產擴張，靠多平臺矩陣覆蓋全球；京東出海核心邏輯是用物流作為突破口，將供應鏈能力與核心的消費電子品類拓展至歐洲市場，這是一個很好的開端。

“求共贏”就要強化創新的力度。數字平臺企業，理應是善于創新也勇于創新的企業。它們可以依托各自的特色和優勢，比如美團覆蓋全國的本地即時配送體系，京東深耕多年的供應鏈基礎設施，餓了么與阿里巴巴數字經濟體的深度融合，提供更加優質的產品和服務。在企業管理領域有一個六西格瑪理論，要求公司精益求精，減少產品和服務缺陷，做到盡善盡美。在這方面，外賣行業的創新和提升，還大有可為。

“求共贏”就要提升人性的溫度。外賣平臺的本質，就是凝聚一群員工和騎手、鏈接一批商戶和資源，為市場上的消費者提供產品和服務。因此，良好的外賣生態里，應該讓商家、騎手、消費者都有更大的共贏空間。當下，多家平臺推出了各自的中小商戶或品質商戶發展扶持計劃，也紛紛為更多的騎手購買“五險一金”、構建更好的福利體系，并實施了產品服務的品質建設方案。印度孟買有一個叫達巴瓦拉的午餐盒配送組織，員工大部分是不識字的人，身上也沒有智能手機，準確率竟然達到99.999999%，被認為是執行六西格瑪理論的典范，成為哈佛商學院案例。如今， 外賣行業在智能算法與龐大流量加持下，更應思考如何將這種極致精準背后的管理智慧融入自身，在生態中注入更多的溫度與韌性，從而實現技術賦能與人文精神的更好結合。

“流水不爭先，爭的是滔滔不絕。”當商戶能安心于品質創新，騎手能擁有可期的未來，用戶能享受有溫度的服務，平臺方能收獲超越補貼的持久忠誠，也才有外賣生態的繁盛。這是外賣行業穿越周期、行穩致遠的根基。