2023劉強東“回歸”三把火：低價、“平權”與Big Boss

每經記者 王郁彪    每經編輯 劉雪梅    

“拆墻提效、放權增產”，高速地響應，果斷地行事，是劉強東的風格。

4月11日，京東“渲染”多時的組織調整終于來了。

一位接近京東內部的相關人士向《每日經濟新聞》記者透露，京東零售將啟動采銷單元組織變革，取消事業群這一層級，將事業群變更為事業部；同時，各作戰單元內也不再分自營和三方商家團隊，而是全盤統籌該品類下的所有業務，推動自營和三方商家進一步“平權”。

圖片來源：每日經濟新聞 資料圖

“這次組織變革不涉及人員優化，不涉及職能和中臺。除京東零售外，京東集團旗下京東物流等業務也將陸續進行類似組織架構調整。”該人士說。

對于現階段的京東而言，這當然是一次正向的調整。電商分析師李成東在接受記者微信采訪時表示，當京東再次拿起“低價武器”，原來那套體系肯定不再適用。

“大公司施行扁平化管理不是什么新鮮事，但就京東這樣的企業規模和業務體量而言，需要做的事，絕非看起來那么簡單。”他補充。

或許很“痛”，卻是京東不得不下的一刀。

“動刀”采銷體系自營、POP“平權”

這一變化先要說回2022年底。當時京東內部一場爭論激烈的會議，讓聚焦“低價戰略”成為京東未來的主題。隨后，京東進行了相應事業群的拆分與合并，以及對應事業群負責人的調整，多數都在外界的預期內。

今年年初，“百億補貼”頻道上線，京東低價戰略邁了業務側的第一“大步”。百億補貼上線后一個月，“適配”京東低價戰略的組織調整終于來了。

“當京東再次拿起‘低價武器’，以應對外部競爭時，原來那套組織體系肯定將不再適用。”李成東告訴記者。

“動刀”采銷體系成為此次京東零售調整的核心。一接近京東內部人士向記者透露，京東零售將啟動采銷單元組織變革，取消事業群這一層級，將事業群變更為事業部，原事業群負責人擔任事業部負責人，原事業群下統管諸多商品品類的各事業部，將按照具體品類拆分為眾多采銷作戰單元。

就外部而言，早期拼多多以低價優勢，在“五環外戰場”崛起，迅速打破了京東阿里“楚河漢界”劃分電商市場，以及雙方多年間“微妙的平衡”。

未來京東零售內部的考核指標，銷售額權重會更大，不再是營收指標。圖片來源：每經記者 張建 攝

而真正來勢洶洶的，是那些用擊穿底價的方式，每天都在“造節”的直播電商平臺。在直播間，“比某貓、某東價格低多少”是商家主播吸引用戶下單的最直白的話術。在本就紅利漸退的電商市場內，所剩無幾的增量涌入直播間，現在，幾乎快碰到存量的地盤。

京東集團CEO徐雷此前在強調低價戰略時特別指出，堅持低價要大家統一意志，很多地方改變多又艱難，但這條路必須走。

記者注意到，各采銷作戰單元的權責也有較大變化，將擁有更大的經營決策、管理、人事任免等權利；同時，各作戰單元內也不再分自營和三方商家團隊，而是全盤統籌該品類下的所有業務，推動自營和三方商家進一步“平權”。

“原有的邏輯和路徑為什么行不通，是因為如果以營收為指標的話，平臺流量一定優先自營，更具低價優勢的POP商品沒辦法充分展現。”李成東據此判斷，自營、POP在京東平臺進一步“平權”，未來京東零售內部的考核指標，銷售額權重會更大，不再是營收指標。

此外，該內部人士還向記者指出，京東零售這次組織調整聚焦于采銷體系，不涉及人員優化，不涉及職能和中臺，不涉及其它業務范疇。

貫徹Big Boss機制“讓聽到炮火聲的人拿到指揮權”

適配低價戰略，或許只是京東這次組織體系調整的一個關鍵由頭，“拆墻提效、放權增產”，真正顯露的是京東對扁平化公司管理的決心。

該內部人士進一步表示，組織變革的目的，一是精減管理層級、提高組織效率。“擁有數萬員工的京東零售，采銷業務調整后從普通員工到CEO，中間最多只有三個層級。”他表示。一旦完成這樣的組織層級的調整，在行業類似規模的團隊中，京東將是最扁平的。

“拼多多的組織管理就非常扁平，但以京東這樣的體量，想達到相同的預期，短時間內并不容易，后續需要處理的事很多、很難。”李成東坦陳。

而變革組織目的之二，是讓離客戶最近、也是直接作戰的業務單元擁有更大的決策權。“通過讓這些業務單元能長期聚焦某一品類業務，提升團隊的專業力和執行力，從而讓他們擁有更大的決策權和發揮更強的作戰效能。”該內部人士表示。

這樣的思路，在過往也有跡可循。記者梳理發現，京東集團從2019年初開始推行Big Boss考核激勵機制，京東物流率先在2018年便進行了試點。在京東物流成功試點一年之后，京東的Big Boss機制在全集團進行推廣。

而后的每一年，劉強東都在年初的內部信中會談到：“持續打造以Big Boss為核心的積木化組織”。

“2023年，將持續以Big Boss管理體系為核心，以人才、組織、機制、文化為抓手加強團隊建設。同時，京東會繼續推動組織效能提升，打造靈活敏捷的組織模式，以更好地適配業務的發展。”劉強東在今年的新春信中這樣寫道。

Big Boss機制是京東面對龐大組織，以及在業務版圖不斷擴大、管理難度幾何級增長的情況下，形成的一套管理體系。核心是將每一個細小的業務單元都視為一個經營實體，每一個實體的管理者都是一個真正的Boss，意在將權力下放到一線團隊，讓基層組織能夠自主決策，即“讓聽到炮火聲的人拿到指揮權”。

值得一提的是，該內部人士告訴記者，除京東零售外，京東集團旗下京東物流等業務也將陸續進行類似組織架構調整。

從京東零售此次調整，雖然無法對其他業務調整方向進行細節的判斷，但以Big Boss機制為方向是確定的。

“最后是加強人才梯隊建設，創造更多機會推動優秀的經營管理人才浮出水面，產生一批‘少將團長’。”該內部人士補充道。

疫情三年，京東新增了28萬的員工，如今京東員工總數已經超過54萬。一家幾十萬員工構成的巨型公司如何管理？“大象”又如何再次起舞，敏捷地適應內外部的巨變？新的一年，還有許多“題”，等著京東去解。