李東生談全球化：海外并購曾讓TCL嗆了一口水，但因此學會了游泳

每經記者｜郭榮村    每經編輯｜湯輝    

“全球化”是TCL創始人、董事長李東生今年頻頻提到的一個詞。

近日，他在北京參加了“中國企業轉型升級與全球化發展論壇”，在主旨演講中，這個詞再次被提及。談到全球化遇到的挫折，李東生說，當年兼并法國湯姆遜彩電業務和阿爾卡特手機業務時，讓TCL嗆了一口水，但也使他們學會了游泳。

近幾年來，國際經濟和地緣政治環境發生了變化，給全球化帶來了挑戰。李東生認為，中國企業要強化“雙循環”、加速全球化，以持續應對全球經濟格局變化和新貿易保護主義的挑戰。

TCL全球化的得失

在上述演講中，李東生將“國際化”和“全球化”做了區分。“國際化”是指對外銷售、出口產品，而“全球化”則是指全球產業布局，包括全球生產、全球營銷、全球研發甚至全球服務。

TCL的全球化大致分為起步、遇挫、成長、調整四個重要階段。

1999年，公司邁出了國際化的第一步，在越南建立首個海外生產基地，以自主品牌、自建渠道、自建工廠開始拓展海外業務。隨后，TCL又以此為支點，把業務延伸至東南亞其他國家。

嘗到甜頭以后，TCL展開了激進的并購策略，以至于成為后來各個商學院中“失敗兼并”的典型案例。公司在2004年兼并了法國湯姆遜彩電業務和阿爾卡特手機業務。因整合不利，差一點導致TCL資金鏈斷裂。

度過這次危機后，TCL的全球化步入成長階段。通過不斷提升海外經營能力，瞄準歐美兩大市場，打入主流銷售渠道，同時建立起海外本地化的管理、銷售及研發團隊，帶動了產品陣型和用戶數量的增長。

最近幾年，在國際貿易保護主義抬頭的背景下，TCL的全球化戰略上做了調整：一是堅守北美市場，提高墨西哥工廠的產能；二是調整全球產業布局，在原有海外工廠的基礎上新建、擴建多家工廠；三是扎根當地，在地研發、生產、銷售和服務。

李東生對調整的效果感到滿意。

據TCL官網披露的定期報告顯示，2021年上半年，TCL智屏全球銷售量為1127萬臺，同比增長11.8%，其中海外市場TCL智屏銷售量同比增長22.2%，在全球TV市場的出貨量及市場份額排名均居全球前三。

TCL創始人、董事長李東生在論壇上發言

來源：企業供圖

對于TCL全球化的得失，李東生感觸頗深。2004年，TCL斥巨資收購了湯姆遜彩電業務，那個時候，電視顯示技術正經歷從CRT向液晶轉變的重大關口，湯姆遜的技術積累主要在CRT上，導致TCL購買了一宗夕陽資產。

在陷入泥潭最艱難的時候，李東生甚至感覺都快撐不下去了，資金流馬上要斷，如果不能盡快找到解決的辦法，TCL可能會倒閉。面對挑戰，李東生給自己打氣：“現在的問題我解決不了，但解決問題的辦法是一定有的，只是還沒找到。堅持住，就有機會，你自己垮了，機會就沒了”。

17年后的今天，再回過頭來看當時那場并購，李東生認為全球化戰略是沒有錯的，中國企業一定要往這個方向走。當時付出那么大的代價，最核心的原因是目標和能力不匹配。

當然，失之桑榆收之東隅。李東生覺得并非一無所獲：“對法國湯姆遜彩電業務和阿爾卡特手機業務的兩大國際并購，我們嗆了一口水，但使我們學會了游泳。為TCL打開歐美市場，構建全球化布局打下了基礎。”

目前，TCL在全球有42個研發機構、10家聯合實驗室、32個制造基地，業務覆蓋了160多個國家和地區。

全球布局可促進國家出口增長

這兩年，國際貿易環境更加復雜，企業的全球化面臨不少挑戰。制造業出身的李東生在多個場合，鼓勵中國企業，特別是中國制造業，積極地走出去。他認為，全球化是中國制造的發展方向。

“制造業是中國經濟競爭力的基礎，已在全球范圍內建立起比較優勢。在當前市場環境下，企業要想存續經營，必須成為全球化的品牌，這就倒逼企業必須參與全球市場競爭。而且隨著中國企業相對競爭力的不斷增強，中國企業已變成許多發展中國家吸引投資的對象。”李東生說。

他認為，在構建以國內大循環為主體、國內國際雙循環相互促進的新發展格局下，中國企業應進行全球化路徑和模式的升級，完成從“國際化”到“全球化”的轉型。這樣的全球化具有雙重戰略意義：一是能將貿易風波和貿易保護主義的影響降到最低；二是全球布局可帶動中國核心器件、材料和高端設備出口，促進國家出口增長。

記者注意到，在今年“兩會”期間，作為全國人大代表，李東生提交的其中一個議案便是《關于支持中國企業強化雙循環、加速全球化的建議》。議案指出，在重塑和完善內循環產業鏈的基礎上，國內企業要提升全球化經營能力。建立國際貿易環境風險防控體系，拓寬企業海外發展的融資渠道，支持企業海外設廠，進行本地化經營。

全球化模式各異

《每日經濟新聞》記者注意到，目前我國全球化拓展較好的企業，主要集中在家電、手機、通信幾個領域。家電包括TCL、海爾、美的等；手機包括小米、傳音、OPPO、vivo等；通信則有華為、中興等企業。這些領域一直都競爭激烈，國內企業從誕生的那一天面對的就是國際巨頭，在殘酷的“拼殺”中，慢慢成長了起來，進而有能力參與全球競爭。

在本次“中國企業轉型升級與全球化發展論壇”上，貝恩咨詢對國內企業的全球化路徑進行了分類：

第一類最為常見，即“從易到難，穩打穩扎”，核心業務穩步擴張。特征是用現有核心產品和服務步步為營，穩步開拓海外市場、做大業務規模。這類模式更多地表現為產品和服務驅動，代表企業有海爾、vivo等大部分企業。

第二類也較多，體現為“探索試水，跨越發展”。先借助自身核心業務到海外市場試水，然后通過兼并收購或者投資的方式快速進入發達市場，并獲得全球化運營的能力基礎，從而實現鄰近領域新業務的跨越式發展，直接孵化或開展新業務。這類模式，“并購”的特征較為明顯。代表企業有TCL、吉利、聯想等。

第三類目前還不多，以傳音為代表，“扎根海外，無中生有”，即完全從海外市場做起，通過本地化成為市場領導者。

記者發現，無論何種路徑，全球化之下的本土化，幾乎是成功的前置條件。也就是說，要想全球化成功，在進入當地后，產品、研發、渠道、供應鏈、管理、甚至員工，都需要盡量本土化，這樣才能在當地扎下根，生產出當地消費者喜歡的產品。全球化成為一個個本土化的去重疊加。

結合TCL 40年的實踐，李東生強調，中國企業在走出去的過程中，要將全球化和本土化進行結合。

貝恩咨詢在報告中稱，在新的形勢下，企業需要提升四大核心能力。一是深入洞察當地消費者需求、建立前線作戰單元本地化運營；二是布局全球供應鏈以靈活應對新變化；三是開放心態，積極探索互利互惠的合作機會；四是保證全球化人才供應，積極維護當地政府和公共關系。