騰訊智慧零售何迪：聚焦“私域”規?；l展 做品牌和零售商的商業增長伙伴

每經記者 李卓 每經實習記者 王郁彪 每經編輯 王麗娜

兩年半前，智慧零售業務部作為“930變革”后騰訊在產業互聯網加大投入的一個標桿生態成立了。

“那時我剛加入騰訊，起初團隊只有五個人，現在已經有數百人。”騰訊智慧零售垂直行業生態總經理何迪在每日經濟新聞主辦的“2020中國線上新消費高峰論壇”上表示。

踏上了近幾年來全渠道經濟、新消費、智慧零售產業勃發之路，何迪所在的智慧零售團隊也在騰訊內部被委以了更加重要的使命，盡管這一路走來并不輕松。

何迪在2020中國線上新消費高峰論壇上發表演講

圖片來源：每日經濟新聞

而主要負責商超、餐飲業務的何迪對過去幾年來趨勢的變化感受頗深，“非常有意思的是，線下傳統零售企業在求變求新，渴望深度互聯網化，而線上的傳統電商在往下傳。在這兩方的相互擠壓之下，過去兩年間，騰訊智慧零售業務得以迅速擴張。”何迪在上述活動之后接受《每日經濟新聞》記者專訪時表示。

順應趨勢與浪潮，在創新業態、用戶數字化等方面，騰訊智慧零售開花結果。何迪將某些項目的“出圈”歸功于一定的機遇和行業時機，但智慧零售的布局，從一開始的投入力度便彰顯了整個騰訊的決心，自然又不只是好機遇那么簡單。

線下線上“擠壓”：商超、生鮮凸顯三大趨勢

2018年以來，商超、生鮮行業開始了新一輪變革。

“一方面，2018年中國商超行業已經出現了四家千億級企業，沃爾瑪、永輝、華潤萬家、大潤發。當體量上升至一定規模后，單純靠‘一家家開店’已無法跟上行業的擴張速度。從千億到萬億規模體量的變化，下一階段突破需要新的模式和方向。”何迪表示。

有意思的是，線下傳統零售企業開始求變，謀求更加深度的互聯網化，而線上的傳統電商則是在向下傳。何迪認為，在線下線上的相互擠壓作用之下，整個商超、生鮮行業出現了三個非常有趣的趨勢。

第一個是創新業態。深圳其實是整個中國生鮮到家最擁擠的地方，叮咚買菜、樸樸、沃爾瑪都在此開倉，大家享受到便利的同時也享受了補貼的紅利。此外，就是時下風口——社區團購，“兩年時間從0做到300億”，巨頭們紛紛入場。

針對社區團購，何迪告訴記者，這一業態2018年就曾爆發。經過疫情助推，社區團購將是明年非常重要的賽道，且將迎來可持續爆發。

“社區團購爆發的原因在于，其是近幾年來被發現的為數不多的相比線下成本結構要優質的模式。原因首先是它沒有庫存，是以銷定采的；其次是單品采購量比較大，可以塑造集約化的供應鏈的優勢；最后是其依托原來線下的門店，節省了部分線下成本。”何迪對于社區團購的爆發予以詳細解釋。

第二個是用戶數字化。何迪認為，傳統零售企業此前只知道貨不知道人，這種狀態在兩年前發生了變化，核心驅動因素是用戶被數字化了。“我們推動了以掃碼購引導會員的做法和實踐，今年也看到眾多商超都已經設定了非常激進的數字化會員目標，行業頭部企業的比例基本上能夠達到50%-70%的水平。”何迪進一步解釋。

相較于前兩個趨勢更多地是在說如何更好地服務C端消費者，第三個趨勢有所不同。何迪告訴記者，“線下零售企業想擴張，發現只單純開店、賣貨無法跟上企業發展速度。而進一步強化與轉向2B能力的輸出，包括供應鏈中臺、運營系統等，這一模式將進一步提升企業的運營能力與競爭壁壘。”

他舉例道，“比如天虹年初把公司名改成了天虹科技，是因為天虹在線上化運營的過程中，將自己沉淀下來的能力、系統、技術開始向其他區域的同類型企業進行輸出。”

“騰訊智慧零售是零售企業的數字化助手”這一定位，讓“不做零售”的騰訊開始與合作伙伴進一步賦能整個零售行業。而憑借自身優勢與能力服務線下企業，亦是騰訊向產業互聯網進擊的重要抓手。

私域業態爆發：未來聚焦整體規模占比

疫情對于騰訊智慧零售業務的影響，在何迪看來是喜憂參半的。

“疫情之前，可能大家對于要不要做線上生意仍有一定的猶豫，自建小程序商城需要很大的人力和決心。也正因如此，集團對于智慧零售業務的期待也會變得更高，壓力隨之而來。”何迪說。

何迪進一步闡述說，疫情催化了包括商超生鮮行業在內的零售業轉變速度。一方面是企業加速數字化，前三季度網上實物商品零售額為66477億元，同比增長15.3%；另一方面則是私域業態迎來爆發，據微信官方數據，1-8月小程序實物商品GMV同比增長115%，品牌商家自營GMV同比增長210%。

“我認為線上線下一體化已經不再是預期，如果哪家商超不做線上業務，那么今年其整體銷售額至少下降10%。”何迪直言，“私域業態的爆發加之企業加速數字化背景下，線上線下一體化、自主經營的私域業態，已經從‘錦上添花的可選項’變為零售企業‘不可或缺的必答題’。”

“但騰訊智慧零售做企業助手的心態沒有變，整體要做的事情也沒有變，但需重新排列組合。”在何迪看來，零售要做數字化轉型、全球化生意，未來有四件非常重要的事。

第一，要有好產品和技術。第二，提升運營力。在微信或者私域生態里做生意需要會聚各方面不同的處理點，怎么形成共力將是未來需要著重考慮的事。第三，形成商品力。做零售最重要的仍是賣貨，是否能夠在私域里運營最新、最好、最實惠的商品仍十分關鍵。第四，組織轉型，智慧零售本質上改變了已有業務模式，或者至少創造了一個新的業務模式。在組織內部是否有足夠的資源支撐，是轉型成敗的關鍵。

在此基礎上，騰訊智慧零售希望幫助合作伙伴更好地構筑全渠道服務、消費者生態，包括線下門店和線上觸點。“我們希望幫助合作伙伴構建起一個非常‘健壯’的小程序商城。此外，私域業態整體規模能否達到生意大盤20%的占比，這是騰訊智慧零售明年核心想解決的問題。”何迪表示。

做品牌、渠道、騰訊內部部門的“連接器”

“對于騰訊智慧零售而言有兩個客戶，一個是外部的零售企業，另一個則是騰訊內部的各個部門。”何迪進一步解釋，“原因在于，騰訊不是一家以零售起家的企業，騰訊擅長社交，但邏輯和零售并不一致。如今騰訊將智慧零售業務提升到了集團戰略意義層面，我們需要做的就是連接好品牌商和渠道商，同時連接騰訊內部各個事業群、相關產品部門，最終形成合力。”

談及未來，何迪向記者透露，未來將更加關注食品飲料賽道。對于原因，何迪認為，一方面，其是商超的上游，本質上騰訊智慧零售希望能夠服務到整個產業鏈，并且在過程中為合作伙伴創造更多新的指標以及價值。另一方面，是因為以食品飲料為代表的品牌，此前一直想做DTC（Direct To Consumer），但一直不夠成熟。

“而在整個微信生態內，當消費者心智已經發展到一定程度以后，我們發現能夠幫助食品飲料企業去觸達更多的消費者。”何迪坦言。

核心則在于以小程序為核心的“流量矩陣”。

“小程序功能相對比較完善，但其整體觸達能力以及與整個C端的連接能力有局限之處，因此，以小程序為中心，微信群、企業微信、公眾號、視頻號、搜索能力、騰訊廣告以及智慧零售自有的中心化流量等的“流量矩陣”，將成為包括食品飲料行業在內的各個行業企業DTC的關鍵。”何迪進一步解釋。

從團隊成立之初的幾個人到如今數百人，何迪覺得一切發展得都太快了。不只是部門的壯大，騰訊智慧零售也在和零售企業的不斷實踐中優化“打法”、沉淀方法論，小步快跑。

做“心智”上的工作是何迪過去兩年來最主要的事，包括消費者心智和企業管理者心智的成熟。“2018年，我們找很多業內的CEO聊了一圈，而回望當時的很多零售企業，今年都與我們一起迎來了爆發。未來，在一些具體的方向上，騰訊智慧零售業務將會做得更深，這也是為什么我們將自身定位從數字化助手變成了生意合作伙伴。”何迪坦言。

采訪結束之時，何迪頗有深意地說，“憑借我和我的團隊對于不同行業的理解，大家可以拭目以待，我們接下來的動作將會緊緊圍繞三個趨勢去做，后續也會有比較大的動作。”