交大教授孟憲忠談杰克·韋爾奇思想：掌管通用20年，避免兩種“錯失良機”

作者：孟憲忠，上海交通大學安泰經濟與管理學院EMBA《企業家精神》、《領導力反思》課程教授

1892年，位于紐約州的愛迪生通用電氣公司和位于馬薩諸塞州的湯姆孫-豪斯頓電氣公司合并成立通用電氣公司。1981年，46歲的杰克·韋爾奇接任CEO職務時，通用電氣已有90年歷史，員工41萬之多。歷史的遺產，現實的競爭、公司的未來，員工的利益，股東的回報、社會的認同，處理這一切，對于通用電氣歷史上最年輕的CEO來說絕非易事。

從1981年到2001年，杰克·韋爾掌管通用電氣20年，給出了完滿的答卷，公司股票市值漲了20倍，杰克·韋爾奇卸任前通用電氣的市值全球第一。杰克·韋爾奇被《財富》雜志贊為世紀CEO，通用電氣連續三年被《時代周刊》評為最受尊重的公司。

2020年3月1日，杰克·韋爾奇在曼哈頓的家中因腎衰竭溘然去世。斯人已去，但他留下的絕不僅僅是一度世界第一的市值，而是企業如何創新發展的企業家精神、領導藝術、戰略策略、經營管理、企業文化。

這是帶不走的偉大遺產。

我們今天紀念杰克·韋爾奇絕不是人去言善的懷念，而是思考他的精神遺產對我們今天企業經營的價值，這是杰克韋爾奇與我們的心靈對話——

洞察未來、戰略前瞻

杰克·韋爾奇接任CEO時，通用電氣在全美經營業績排名第十，年收入250億美金，還有上百億應收款。在許多人眼中，杰克韋爾奇接掌通用電氣是撿了肥缺，躺在辦公室、閉著眼睛都能成功。

在杰克·韋爾奇看來，通用電氣則是充滿危機，必須變革、創新。但在“當時，公司內部或外部都沒有人感覺到危機”杰克·韋爾奇如是說。人們對他的激進變革相當不理解，“許多人都認為通用電氣名列前茅，G.E.是美國的標志“。延續過去就能不斷成功，韋爾奇的改革是沒事找事，是自作多情、是想彰顯不同，必然無事生非。

面對通用電氣彌漫的盲目自滿情緒，抗拒變革的歷史慣性，面對當時所有高評價，杰克·韋爾奇非常清醒，他說所有的評價標準評價的都是過去成績、現在的做法，不是評價未來的要求與能力。

過去的業務盈利絕不意味著這些業務在未來還能盈利，過去的經營成功絕不意味著未來也能經營未來成功。杰克韋爾奇深刻指出：沒有危機感就沒有未來。通用電氣需要的不僅是居安思危的意識，更需要的是居危思變的意識和能力。他說，單純得居安思危恰恰容易讓人自以為是處在安全、穩定狀態，難以認識危機，通用電氣現在是處在轉變的危機中，只有轉變、創新才能生存。

在任通用電氣CEO三個月后的1981年12月8日，韋爾奇就提出，未來的贏家是“能夠洞察到那些真正有前途的行業并加入其中，并且堅持在自己進入的行業里做到數一數二的位置”，根據未來趨勢的“整頓、出售、關閉”“戰略。

杰克·韋爾奇將通用要做的業務、運行的模式，都劃在了三個圈內，將整頓、出售、關閉都拋出了圈外。很明顯，杰克韋爾奇認為高新技術如航空發動機、大型醫療器械、新材料、大型工業電氣在未來有巨大市場，是首先應該發展的；通用具有強大競爭力的現有大型設備、大型儀器、大型機車也是要堅持的，同時要制造業服務化、工業與金融融合發展。

而在當時還有一定盈利能力，深入家庭、形成廣泛品牌效應的電視、收音機、家用電器、小型設備、電纜電線等必須退出。杰克韋爾奇任職后兩年內，賣掉71家老舊業務企業，合資或收購了118家與新業務、強業務相關的新企業。將40多個事業部精簡為不到20各事業部。

看看當時，也排在世界500強前列的幾大日本電氣企業今天都停滯在家用電器為主的泥沼而艱難跋涉。就可感受杰克·韋爾奇堅決退出電視、收音機、家用電器領域，在含有高技術的航空發動機、大型醫療器械、大型設備工業及制造業服務化領域突破發展是多么前瞻的視野。

杰克·韋爾奇的趨勢洞察和戰略前瞻既表現在他絕不自滿的主動變革，以未來為標準分析了什么是適應趨勢萌芽新生的業務、模式，什么是還有前途需加大發展的現有業務，什么是瀕臨死亡必須退出拋棄的業務；

也表現在他全力倡導全球化經營，他深刻地認識到在世界經濟一體化背景下，世界各國貿易、文化交流日益加強背景下全球市場的巨大價值，他提出公司在美國市場之外的收益要占半壁江山的策略。

還表現在杰克·韋爾奇制造業服務化，不僅僅是賣產品而是賣產品與提供服務的一體化思維與策略，體現在工業與金融融合的一體化思維與策略（21世紀通用金融遭遇金融危機沖擊、今天已將將金融出售，我們專題再論，但這不影響杰克韋爾奇當時的驕人金融業績和工業與金融融合思維、策略的合理性）。

洞察趨勢，前瞻未來，這是杰克韋爾奇留給我們的精神遺產。

夯實業務背后基礎：培育企業的系統競爭力

做企業不僅僅是做單，做業績，做年度收益，更是要促進企業能力提升。因為業績是能力的自然產物。

作為一個世界級CEO，杰克·韋爾奇并沒有將自己的目光局限在業務經營，單純盈利上，他為通用電氣提出的目標是將通用電氣打造成全球最具競爭力的企業。從水管里流出來的是水，從血管里涌出來的是血。杰克韋爾奇深刻的認識到，企業的成功不是單純的市場技巧，而是企業為客戶創造價值競爭力。

杰克韋爾奇深深懂得企業的競爭力是創新能力、質量能力和效率能力。他提倡全員的創新、群策群力的智慧。杰克韋爾奇在美國大企業中率先提倡電子商務，數字化轉型。他看到通用電氣一個下屬部門運用電子商務、數字化模式取得成就，就詢問這個部門為什么數字化轉型做的好？部門領導告知杰克他汲取了20多歲年輕人企業數字化變革的建議，杰克韋爾奇就不恥下問，虛心邀請年輕人講解電子商務、數字化，并要求通用的領導都要倒顧顧問，即聘請比自己年輕的人做顧問，向年輕人學習。

1996年起，韋爾奇推動全員工、全業務、全流程的“6-Sigma”）生產管理，將通用電氣產品的不良率降低到千萬分之34。6-Sigma管理效益不僅在當時美國大企業中領先，而促進公司業形成全員的質量意識和精益生產能力。

杰克·韋爾奇說，做企業一定要有收益，沒有收益，企業就是在流血。

但企業有兩種方法獲得收益，一是要素高投入，獲得高產出、高收益。如在改革開放初期，一些企業憑借著大量投入各種“廉價的成本”，如土地、資源、能源、貨幣、環境、勞動力，也可以獲得巨大的收益。這是一種是高投入、高污染、高損耗、高產出的模式，這種模式既不可維持，也是對經濟的反動。因為經濟的本質就是效率，如果在沒有效率的情況下使用、消耗了過多的土地、資源、能源，等到效率提高時，我們就沒有了或匱乏了土地、資源、能源，我們就沒有發揮效率的條件。經濟的本質是效率，沒有效率就沒有經濟。

產生收益的第二種途徑就是創新產生收益、質量產生收益、效率產生收益。杰克韋爾奇深諳此道，他倡導通用創新技術、產品、服務、模式帶來效益，他力推6-Sigma帶來效益。他強調投入產出比讓效率帶來效益。

說到效率，杰克韋爾奇絕不準許人浮于事，必須通過提高各種效率來創造收益。

“在擔任CEO的前五年時間內，杰克韋爾奇就將員工人數從411,000減至299,000。根據激情意愿和能力水平兩個維度，杰克韋爾奇發明了“活力曲線”，將經理分為幾類。排名前20％的“A”組“既充滿激情，又有能力，能使事情成真。”占70％“B”小組對于公司至關重要，他們有激情有意愿有潛力，但需要學習提高，鼓勵他們加入A。然后是最低的10％“C”組。這些人沒有激情、沒有投入，也不愿意學習提高自己。“這些表現不佳的人通常必須走。”

5年削減了25%員工，也免去了10%經理職務，這大大地提高了公司的運營效率。但這種做法看起來很殘酷，也因此杰克獲得了“中子彈“具有諷刺意味的綽號，中子彈能在在不破壞城市的情況下殺死許多人。

做企業不是做單，而是培育能創新、有質量、高效率系統競爭力，這也是杰克韋爾奇留給我們的遺產。

企業不過是大寫的人：提升人力資源

這些年，不論是讀杰克·韋爾奇的書籍，聽他的講演，都留下了深刻的印象，他的經歷和作為深深促動了我。但給我印象最深的是，杰克·韋爾奇的人力資源觀和提升人力資源的遠見卓識，策略措施。

從長島延哈德遜河北行60-70公里的就到了克羅頓維爾小鎮。彎路、岔路、小路、坡路，在這個小鎮上密集，GPS都分不清，我開車下高速兩次迷路。這是一個不起眼的小鎮，克勞頓維爾學院也是一個不起眼的學院。但這個學院是杰克韋爾奇人力資源管理的縮影。

杰克韋爾奇多次說到，“事情都是人做的，我們真正的‘核心優勢’不在生產上或服務上。我們的‘核心優勢’是能夠在全球范圍內招募和培養人才，并讓他們具有不斷學習、發展和進步的渴望。”他反復提到的一點就是：他不是在管理公司，而是在引領公司的發展，并強調以人為本而非以管理為中心的領導觀念。

他說，通用電氣的戰略方向確定之后，他在通用的主要責任是教練是與管理者、員工們一起提高。他與員工們說，“最好的領導者應該是像教練那樣工作的領導者。”他說“我的工作就是挑選人才，評估人才，給他們自信，培養他們并將通用的理念傳輸給他們。”“我的職責就是教導、激勵和鼓舞員工，同時培養出更多的領導者”。

韋爾奇如是說，也如是做。

杰克韋爾奇擴建了通用電氣的培訓中心成為克勞頓維爾管理學院和領導力中心。他提出了做好領導的標準、提高領導力的途徑、他更是積極參加領導力培訓。

在任職通用電氣20年時間里，杰克韋爾奇要求自己每個月都要到克勞頓維爾學院與管理者和員工交流、為員工上課。任職期間，近20000名員工在克勞頓維爾聽過杰克韋爾奇講課。杰克韋爾奇回憶說，20年來，他只有一個月沒能實現自己每月至少一次去學院的安排，因為那個月他做了心臟搭橋手術。加拿大《國家郵報》分析了韋爾奇的領導藝術。該報稱：“韋爾奇最重要的工作就是培養通用電氣公司的未來管理者。為了達到這個目標，他花在克羅頓維爾學院內的時間比實際管理公司的時間還要多。”

令我們印象深刻的是杰克韋爾奇不但重視交流，而且他的交流方式與一般企業大員給員工下屬講話有太多截然不同。

首先，出發點不同。杰克韋爾奇深刻的認識到，在變革時代最需要學習的是領導，他認為與下屬、員工的交流是雙向的，他既可以向各級管理者、員工傳達他的思想、公司的精神，更需要向下屬、員工學習。

在克勞頓維爾學管理學院有一個“洼地”教室里講課。這是校園內的一個演說廳，四周座位高，中央是地陷式的“洼地”講演處，杰克·韋爾奇非常喜歡在這里講課。他說，在這里聽眾都比他高，一抬頭就能環顧四周的聽眾。這提醒著他人高我低，水向低處流，讓大家的智慧從更高處注入給自己。

對于聽取下屬、員工意見的價值和重要性，杰克·韋爾奇非常清醒，他說“，在我的經歷中，以及在通用電氣中，世界各地的員工都需要能夠發出自己的聲音并傾聽，而且需要有尊嚴，如果可以傾聽員工的聲音，聽他們的想法，給他們足夠的尊嚴，無論是在印度，中國、美國、德國，結果都是一樣，當然會有一些微妙的差異，但是希望自己的聲音得到傾聽，是各地人普遍的要求。”

杰克韋爾奇對官僚的領導作風深惡痛絕，他說，一些公司的會議、課堂總是充斥著領導夸夸其談和不切實際的報告；充斥著居高臨下的領導的發號施令和自我表演，這不是會議和學習，這是廣播和舞臺。會議就是議論風生、匯聚大家的意見，課堂就是雙向交流、生成智慧。經過杰克的努力，通用電氣的會議已經變成了一個傳播新觀念、分享好經驗的互動式論壇。通用電氣的課堂已經變成開誠布公、摩擦火花、碰撞思想的平臺。

認識到互動的價值、組織智慧是最強的智慧，杰克韋爾奇非常真誠、虛心，勇于聽取批評。

起初，韋爾奇的課堂成了人們情感發泄的場所。當他抬頭環顧四周的學員，看到的全是橫眉怒目的面容。《投資者商業日報》報道說：“以前，很多工人根本沒有對公司事務發表見解的權利，他們就好像流水線上的機器人一樣只能不停地干活；但現在，韋爾奇告訴他們，他需要他們的力量。這下，工人們壓抑了20年的憤恨終于爆發出來了，他們盡情地咒罵，猛烈地抨擊，絲毫沒有顧忌。”

漢字很有趣。企業的“企“是兩個字組成：上面是一個”人“字，下面是一個禁止、止步不前的”止“字。這彷佛在啟示人們，企業”人“為上，做企業本質是做人，沒有人、人不好，企業必然止步不前。

以人為本，以人力資源為競爭力之本，以人的發展為本，在與員工真誠、平等、撞擊、互動中共同進步發展，這是杰克韋爾奇留給我們的又一精神遺產。

硬件與軟件：制度與文化共建

洞察未來、前瞻戰略決定了通用的發展方向，業務選擇，即人們經常說的企業要做正確的事；具有了系統的競爭力，才能有本領正確的做正確的事;而競爭力是人的競爭力，提升領導力，提升員工的能力企業才有競爭力。

那么，怎樣才能形成適應未來的人力資源呢？硬件與軟件并重，制度建設與文化建設共建。戰略-競爭力-人力資源-制度與文化共建，這就是杰克韋爾奇留給我們的精神遺產邏輯。

杰克接任CEO時通用已年近百歲，41萬員工，不免充斥官僚、陷入大企業病。杰克韋爾奇在通用從助理工程師起步，一步一個腳印前進、一步一個臺階的提升，他非常了解工業化時期形成科層制組織結構的弊端和官僚作風的危害。早在他進入通用剛剛兩年他就因不滿企業的官僚主義想憤而辭職。

執掌通用電氣后，杰克韋爾奇在公司組織、制度建設上，大膽“拆墻”，拆“地板”，推行無邊界管理，無邊界交流。縱向拆地板，他將通用的9層職級壓縮成4-5級。橫向拆墻，他將功能重復的部門合并，也倡導不同部門間相互交流協作。

杰克韋爾奇恨死了官僚主義，他說必須無情嘲笑官僚，徹底向官僚宣戰，他說“官僚必須被嘲笑并被撤職。”必須將那些“毫不沾邊的空話，無任何用處的形式主義，諂媚拍馬的官場惡俗，居高臨下的等級做派，毫無自知的自高自大，沒有危機意識的盲目樂觀”掃除通用。他指出這些東西都是害死個人與企業毒瘤，他甚至斥責這些東西是不知其臭的臭狗屎。

杰克韋爾奇倡導創新、變革、學習、品質、平等信任、簡捷迅速、不拘形式、無邊界交流、絕不容忍官僚主義文化。他說，不論通用電氣發展到多么大規模，獲利多么多，都必須是大公司的規模，小公司的風格，大公司的收益，小公司的靈魂。

知易行難。杰克韋爾奇將戰略遠見與切實執行完美的結合。他不但提出明確的戰略，還從制度與文化結合上促進落實。這就使得通用電氣在杰克韋爾奇任期內避免了一些大企業的兩種“失去良機”。一種是沒有危機意識，沒有創新意識，“坐失良機”，錯失了未來。另一種則是企業的戰略選擇適應趨勢、企業的現有業務有前途有未來，卻因官僚主義、大企業病、管理松懈、經營粗放，沒有執行力而將好事做壞的“做失良機”。杰克韋爾奇成功的避免了兩種錯失良機。

金幣也有正反面，我們紀念杰克韋爾奇絕不是說這位世紀CEO就沒有局限性，無視其局限性。但我們不能以今日之是定昨日之非，杰克韋爾奇的一些局限性不是杰克韋爾奇本人的局限性，是時代的局限性。在杰克韋爾奇任職年間，互聯網剛剛起步，Google、亞馬遜剛剛成立，還沒有真正的智能手機、大數據、云計算、物聯網、AI、虛擬現實。是今天的時代變遷向我們提出了新的討戰、新的要求，需要企業新的思考、新的轉變、開創更新的業務、更新的模式。

這就像今天，愛因斯坦的相對論比較牛頓的經典力學更深刻的揭示了自然規律，就責怪牛頓的經典力學的局限性一樣。同時也不能因為今天通用電氣的市值跌倒不足1000億。就責怪杰克韋爾奇留下了隱患，20年了，通用的問題主要應該在這20年內找原因。這就像蘋果今天的創新遠不如喬布斯時代，不能責怪喬布斯沒留下錦囊妙計一樣。

不論是物質遺產還是精神遺產的價值不僅僅取決于遺產自身的規模、多少，還取決于繼承者的狀況。你給億萬富翁留下10萬美金對于他幾乎沒有任何價值；但對于貧窮者可能改變他的一生生活水平；你要是給拉里.佩奇.謝爾蓋.布林、喬布斯10萬美金，他們則可能創建Google、蘋果（Google、蘋果的第一筆投資都是10萬美金）。同理，杰克韋爾奇今天留下的遺產價值不僅在于他留給了我們什么樣的企業家精神和領導藝術，還在于我們的迫切需要學習、領會、踐行他的思想和實踐。

不是嗎？我們一些企業太缺乏危機意識，還滿足于規模龐大，不思轉型創新；一些企業還將賺錢等同于發展，不是憑能力創新、效率收益，還在憑借壟斷、政策、成本紅利、市場技巧收獲；一些企業還將企業精力全放在做單、做業務，放在在短期獲利上，沒能從根本上踐行企業以人的能力、以人的發展、以人的價值為本；我們一些企業還在疊床架屋、等級森嚴、官僚主義盛行、形式主義泛濫、官大一級盛氣凌人。這需要我們改進、創新，需要杰克韋爾奇的精神遺產促進我們改進、創新。

杰克韋爾奇洞察趨勢、前瞻戰略，打造競爭力，培育人才，以組織變革、文化再造培養人才的系統思考、系統措施是他留給我們的精神遺產。這一遺產的邏輯則是企業是一個多層次的系統，必須實現經營業務，經營能力，經營人才，經營組織，經營文化多層次經營才是完整的經營企業。我們要從這些統一層次來理解杰克韋爾奇的精神遺產。

落筆到此，意識流般地想起了朱镕基任副總理時倡導、組織大型國企、大型民企領導者到克勞頓維爾管理學院學習、聽杰克·韋爾奇講課的往事，切感意義深遠。我們今天仍然需要學習。

據悉，杰克·韋爾奇的葬禮將在紐約的圣帕特里克大教堂舉行。我們對杰克·韋爾奇最好的紀念不是在他的葬禮上送上鮮花，而是與他的精神遺產對話，升華我們的企業經營。

封面圖片來源：攝圖網