中國二重破產“重生” 沱牌舍得“混改”成功

每經編輯｜每經記者 余蕊均 謝振宇 每經編輯 文多    

每經記者 余蕊均 謝振宇 每經編輯 文多

中國二重的破產重整之路，給出了兩個可借鑒的模式，其中尤以化解債務危機為最，還被最高人民法院評價為：這一破產重整案，“積極探索實踐庭外重組向司法重整轉換，為陷入困境但有再生可能的大型國有企業司法重整提供了可復制的范例。”

而沱牌舍得的改革，則以引入了戰略資本盤活存量資產，回答了各地各企都在探索的一個答案：“混改”可以該怎么改。

國企改革突破難點：一條可復制的“重生”之路

從經營業績來看，中國二重的向好態勢仍在延續。今年一季度，中國二重實現新增訂貨近25億元。一位進廠已近30年的“老二重人”表示，如今最大的期望，就是“像現在這樣忙碌下去”。

的確，現在再走進加工車間，可以明顯感到“嗡嗡聲”比往日更甚。二重重生，此言非虛。

作為我國重大技術裝備制造骨干企業，中國二重曾收獲無數榮譽。但自2011年起，中國二重連續虧損，到2014年末負債總額超過248億元、資產負債率高達133.7%。旗下二重重裝（400062）不得不退出A股市場。

瀕臨生死邊緣，2013年7月，經國務院批準，中國機械工業集團有限公司（以下簡稱國機集團）與中國二重實施聯合重組，提出“三年扭虧脫困”。

對二重而言，要做大做強，當務之急便是化解債務危機。

經過近10個月、40多次磋商談判，在國務院國資委、銀監會、四川省政府多次組織協調下，國機集團、中國二重與金融債權人委員會針對金融普通債務達成了“以股抵債+現金償還+保留債務”的綜合償債方式，最終讓中國二重的資產負債率降到了90%左右。

最高人民法院評價稱，這一破產重整案“積極探索實踐庭外重組向司法重整轉換，為陷入困境但有再生可能的大型國有企業司法重整提供了可復制的范例。”

通過法制化方式“止血”的同時，通過借力國機集團的優勢資源，二重也在不斷增強自身的“造血”能力。

記者注意到，中國二重在其官網表示，重組后，將依托國機集團28所國家級研究院所和70多家海外服務機構，遍布140多個國家和地區的國際市場營銷網絡。

二重的脫困，實際也是四川此輪國企改革大幕之下改革重點突破難點的案例之一。

“國資國企改革突破難點。”四川省委改革辦相關負責人表示，四川國企改革采取“一企一策”推進國企重組整合和改革脫困，二重、攀鋼、化工控股、川煤等困難企業實現扭虧。

“不是隨便重組，是同行業的整合。”針對中國二重的“重生”，西南財經大學教授、博士生導師霍偉東向《每日經濟新聞》新聞記者表示，二重和國機集團優勢互補，國機有市場拓展的能力和優勢，有國際化優勢、有技術研發優勢，二重有深厚的配套制造能力。

構建現代企業制度：一場圍繞“人”的改革

作為三線建設時期的重點項目，從1958年落子四川，中國二重明年就將步入“花甲之年”，無論是開發新產品進軍新興市場，還是轉向集制造、科研、貿易等為一身的整體供應商，對于新二重來說，一個新的生命周期才剛開始。

為重獲新生，一場圍繞“人”的改革勢在必行。

記者了解到，截至2016年底，中國二重在崗職工人數已降至7000人以內，節約人力成本約60%，冗員問題得到有效緩解。而在危機重重的2013年，“1.3萬余人”產生了高達13億元的綜合人力成本，大大超過了企業的承載范圍，一時間，體制僵化、經營不善、效率低下等“老國企病”也集中爆發。

根據國機集團制定的扭虧脫困總體實施方案，如果把債務重組比作“外科手術”，人員分流則是二重必須承受的“內科手術”。

經反復協商，職工可以選擇提前退養、離崗休養，每月領取生活費，也可選擇解除勞動合同，領到一筆按工齡計算的補償金。作為二重萬力公司車工二班的班長，龍小平屬于留下的那部分，但他親手帶出的兩個徒弟選擇了離開。

同時，為穩定軍心，留住核心技術人員，中國二重將過去的按身份、按級別的考核方式，改為區分管理、技術、操作三種崗位分條線單獨考核，并評聘出2000多名技術專家、操作“大拿”，給予崗位和工資上的傾斜，龍小平便是其中之一。

值得注意的是，除了對一線員工的優化配置，二重管理層的調整也在同步進行。目前，二重管理部門已從25個減少到了14個，中層以上干部較2013年減少20%，管理人員減少37%。

目前，改革的效果已經顯現——中國二重產品廢品率從2015年的1.26%下降到2016年的0.13%，合同完成率由50%提高到92%，產品的邊際利潤水平由負數提高到14%。

無疑，人力資源優化是中國二重扭虧脫困中非常關鍵的一環，二重希望，用更嚴格高效的管理，杜絕“大鍋飯”、調動積極性，用市場化、現代化的方式提質增效，再造企業核心競爭力。

事實上，在選人用人方面，不少國企都開始嘗試“現代企業”的招人辦法。早前，四川長虹電子控股集團有限公司面向全球招聘總經理，這是其成立50多年來，首次市場化選聘總經理。

四川省社科院經濟研究所所長藍定香此前在接受采訪時曾指出，“外來和尚”不見得比熟悉企業和國內政策的“內伙子”更適合企業的發展，“從國企改革的角度看，這次市場化選聘，在程序、形式、制度上完成了市場化選聘的全過程，其探索意義本身就很重要，值得鼓勵。”

力推產權多元化：助名酒企10余年改制路劃上句號

“剛改制成功的時候，我們心里充滿了不安，但是沒想到改制后的沱牌會對我們這么好。這一年來收獲了太多的驚喜和感動，特別是公司不僅給我們漲了工資，還給我們發放種種福利，捐資成立了員工互助基金……”一位基層員工的這一席肺腑之言，側面體現了沱牌舍得集團改制的成功。

川酒“六朵金花”之一的沱牌舍得是國內知名白酒企業，其在2016年成功完成改制。

幾天前的6月30日，正是沱牌舍得改制、天洋控股集團入主一周年紀念日。沱牌舍得集團上下展開了一系列的慶祝活動。

對過去這一年的成績，沱牌舍得集團董事長、天洋控股集團總裁周政總結道：“改制一年來，（沱牌舍得集團）實現營業收入、營業利潤大幅增長，為射洪乃至整個四川經濟發展作出貢獻，為股東創造了價值。”

成功完成改制的2016年，沱牌舍得集團實現企穩回暖，一舉扭轉了自2012年以來經營連續下滑的局面。而沱牌舍得人、熟知企業的人士們更為喜悅，因為他們深知其改制不易，因為其改制已走了10多年。

如今，改制劃上句號，再去詳細剖析四川沱牌舍得集團“混改”運作模式，其改制成功的關鍵在于：以市場為導向，以實現國資保值增值為目標，以保障職工合法權益、維護社會穩定為底線，實現了政府、企業、職工“多方共贏”，走出了一條國企“混改”的破局新路。

沱牌舍得集團的改制，引入了戰略資本盤活存量資產，這也最大限度實現國有資產保值增值。

在霍偉東看來，民企最大優勢就在管理效率方面，國企改革要規避國有資產流失風險，較好評估國有資產價值，操作中就要公平競價，民資進去后可根據經營強化在效率管理等方面的優勢，也可以保證國有資產的增值。

從地方國資全資控股到民企控股，沱牌舍得集團走出的改革路，實際也是國有企業產權多元化的案例之一。

黨的十八大以來，中央對發展混合所有制經濟作出重大部署。

“混改”到底該怎么改，各地各企都在探索,四川近年也力推國有企業產權多元化。

五糧液集團作為四川大型國企，近年，集團在旗下二三級子集團、子公司中著力推進產權的多元化。

“產權多元化改革取得重大進展。”據介紹，截至目前，四川全省國企962戶省屬一級及下屬法人公司有39.5%轉型為混合所有制企業，近兩年新設立的二、三級國有企業實現產權多元化。