綠地孫志文不再擔任執行副總裁 市場化銷售型項目試水跟投制

每經編輯 杜冉樂    

每經記者 杜冉樂 每經編輯 隋丕寧

2月14日，綠地控股（600606，SH）公告了多項董事會決議，除了陳述高管團隊去年年終考核及2017年薪資方案之外，還提及了孫志文不再擔任執行副總裁職務，田波不再擔任副總裁職務。

《每日經濟新聞》記者注意到，針對上述兩位高管人事變動，綠地公告均稱是因公司工作安排需要。去年10月，綠地廣東事業部也曾現“一把手”變動。房地產作為綠地集團主業之一，隨著該行業新變局，單個項目產值高低越來越被龍頭房企看重。

公告透露，綠地今年將首試項目跟投機制，對個別項目獎懲機制也將改革。此前，萬科等一線房企已先行一步。

涉兩位高管變動

綠地集團一位中層人士聊起孫志文時告訴記者，孫總在集團地位挺高的。去年底，在《每日經濟新聞》主辦的第六屆中國價值地產年會上，時任綠地集團執行副總裁，綠地西南事業部董事長、總經理孫志文告訴記者，此前一段時間未在媒體露面，主要是因為生病，現在已痊愈。談及綠地“大基建、大金融與大消費”三大戰略，他講道，“今年集團這幾個戰略會在西南，尤其是成都落地。”

據相關媒體描述，從一線員工到綠地南昌事業部總經理，孫志文只花了5年時間。記者注意到，2010年孫志文調入成都，成立西南事業部，在成都媒體圈里被稱為“西南少帥”。2013年底，綠地西南事業部實現銷售破百億。

針對此次職務變動，記者致電孫志文，對方回應說短信聯系。不過，記者發了短信之后，孫志文一直無回復。

對于田波，記者注意到，綠地集團官網報道稱，去年初，綠地集團與鄭州市政府及河南交投簽署了戰略協議。其中，綠地高管方面除了綠地集團董事長、總裁張玉良親自出席之外，時任集團副總裁的田波也出席了簽約儀式。

去年7月份，湖南湘江新區黨工委委員、管委會副主任羅社輝率隊考察綠地上海總部，綠地集團副總裁田波及綠地集團長沙事業部總經理谷煜等參與接待。

據悉，田波加入綠地集團以來，曾先后擔任綠地中原房地產事業部總經理、太原房地產事業部總經理，以及最新的綠地控股董事、副總裁。

一線項目籌劃跟投機制

年初，《每日經濟新聞》記者從綠地集團媒體會上獲悉，2017年綠地房地產銷售金額要增長15%-20%。按照去年的基數，增長20%則業績目標為3015.6億元。

今年，萬科、恒大等前三強房企試圖沖擊5000億元銷售規模，其中恒大明確提出今年要實現4500億元。一線房企在熱點樓市加碼調控之下的競爭比以往似乎更為激烈。

從綠地集團的房地產板塊管理構架來看，上至綠地上海的管理總部，下到各個事業部，如中原、西南、西北等各個大區，再下一級就是城市公司，如成都綠地，最后就是具體的各個一線項目。

以綠地西南事業部為例，去年一位從綠地成都離職的員工向《每日經濟新聞》記者表示，綠地西南事業部原本分管成都、重慶、貴陽和南充四個城市，后來綠地成都公司劃分成了事業一部、事業二部等多個小事業部。

記者從綠地集團官微進一步獲悉，綠地集團董事長、總裁張玉良在2月初綠地集團舉辦的公司年度工作會說，“要直面企業規模擴張、管理鏈條拉長而帶來的內在動力不足的問題，通過股權制度改革和管理制度改革，調動積極性，激發‘動力源’，使集團從上到下充滿干事創業的激情和干勁。”

這個“動力源”，從綠地集團房地產板塊的業務一線來說，跟投機制無疑是一個重頭戲。綠地最新公告透露，2017年起，公司擬選取部分市場化競拍的房地產項目，根據項目稅后凈利潤完成情況，試行利潤超額提成及虧損懲罰。

據悉，上述獎懲機制的參與人員包括事業部經營管理團隊及相關條線負責人、項目經營管理團隊。提成或懲罰根據項目收益參數（項目凈利潤減項目批復目標凈利潤）來確定。

具體來看，當綠地的相關項目收益參數為正時，如項目系事業部主導拓展，提成項目收益參數的8%；如項目系集團主導拓展，提成項目收益參數的5%。項目收益參數為負但項目凈利潤為正時，不獎不罰。

如果綠地相關項目收益參數為負且項目凈利潤虧損時，如項目系事業部主導拓展，懲罰項目凈虧損的8%；如項目系集團主導拓展，懲罰項目凈虧損的5%。提成及懲罰額原則上不超過項目銷售收入總額的1.5%。

更為關鍵的是，綠地集團還透露，2017年起，公司擬選取部分市場化競拍的銷售型房地產項目試點項目跟投管理辦法，涉及事業部經營管理團隊及相關條線負責人、項目經營管理團隊等為強制跟投人，除公司董事、監事、高級管理人員之外的公司正式員工為自愿跟投人。

在綠地跟投機制運作上，跟投人通過有限合伙企業進行投資，資金由跟投人自行籌集。每個項目中，跟投人合計持股不得超過10%，單個跟投人持股不得超過1%。跟投人的損益與項目IRR 掛鉤，不設本金保障和收益保證機制。

記者注意到，近兩三年來，萬科、金科等一二梯隊的典型房企均有嘗試跟投機制，只是每個項目的具體運作不一樣。

萬科董秘朱旭年初談到，從以往跟投項目的實踐來看，對項目拿地以及開發和開盤的效率有一個非常明顯的提升，周期大概縮短了4-5個月左右。第二，營銷費用率等大家也都在想辦法降低，通過費用率的降低創造出更多的價值。最重要的一點就是，每個項目都是大家在合伙做的，在去年萬科股權之爭比較激烈的時候，一線公司的人員依然保持穩定，萬科的跟投制度有效的凝聚了人心。