記者觀察：地產合伙人制只是“類合伙”

每經編輯 每經記者 區家彥    

每經記者 區家彥

自萬科推出事業合伙人計劃后，一股合伙人風暴席卷房地產界。在這背后，一方面是由于目前地產股估值極度低迷，類似萬科這種股權分散型公司需要通過合伙人制維持在董事會的話語權，以抵御“門口的野蠻人”；另一方面，隨著房地產進入白銀時代，各家企業對于人才的重視程度與日俱增，合伙人制有利于加強員工與企業利益的捆綁，實現雙方價值最大化。

但與阿里巴巴、小米等互聯網公司的合伙人制度相比，幾乎所有房地產公司都存在一個天然缺陷：他們在公司成立之時已經是股份制架構，嚴格遵守“同股同權”的原則，即誰的股份多誰說了算，公司的發展戰略、激勵制度都是由董事會投票決定，而并非像阿里巴巴那樣由少數股東決定董事會。以萬科的事業合伙人為例，即便他們真的能增持至10%的股權，就算加上華潤集團與劉元生兩位一致行動人，大約27%的股權比例距離絕對控股仍有很大差距，無法完全抵御“野蠻人”的入侵。

事實上，目前房地產公司更多的是通過類合伙人的方法：如增加員工持股、項目入股等方式實現員工與企業利益的捆綁，等于是變相的股權激勵。但實際的激勵成效仍有待商榷，員工持股主要依賴股價上漲獲利，但由于房地產已經告別高速增長期，上市房企重新獲得資本市場高估值的可能性很低，這意味著股權增值的收益非常有限。反觀互聯網公司，由于這些公司大多數是準上市公司，從未上市到上市，加上資本對于互聯網概念的追捧，股權增值空間遠非房地產公司能比。

與員工持股相比，項目入股的收益更為直接，無論是萬科的跟投制度還是碧桂園的成就分享計劃，均是通過提取一定比例的區域項目凈利潤獎勵員工，從而達到激勵效果。但由于項目收益受市場環境變化影響更大，在房地產利潤率逐漸下滑的大背景下，激勵效果的可持續性也有待觀察。

更關鍵的問題是，由于大多數房企都是上市公司，要轉變為合伙人制企業不僅需要退市，目前國內也不允許合伙制企業上市，這對于資本密集型的房地產行業而言顯然不利。因此，地產界的合伙人風暴最終如何落地，還需要進一步探索。