消費者數字化 壽險固守傳統將走不下去

組織架構變革：

應快速反應

證券時報記者：要適應壽險業的新常態，保險公司現有的組織架構應該作何調整？

郭自光：傳統的壽險公司組織架構帶有明顯的計劃經濟特色，決策層與市場之間存在很多層級，往往造成對客戶需求的反應遲鈍，無法適應新時代客戶的體驗式消費模式。

我們公司正在研究如何通過組織架構的調整，實現公司圍繞以客戶的體驗、經營、服務，圍繞著經營一體化理念，圍繞著對市場的快速反應并有效運營。

證券時報記者：這個組織形態是怎么樣的？

郭自光：圍繞著客戶的體驗、經營、服務，圍繞著快速反應，我們正在打造一個新的組織形態。在組織架構變革中，取消了幾十個處經理的配置，只保留監管機構和國家相關法規要求的部門，比如財務、審計這些，令組織架構實現扁平化。

扁平化的同時，我們成立了很多小的BU（業務單元）,這些BU的功能放在研究客戶、獲取客戶上，目前初見成效。此外，我們的激勵機制也做了變革，激勵業務員去市場上尋找客戶，研究客戶。

快速反應是組織架構調整圍繞的核心。舉個例子，分公司一個很簡單的簽報，以前可能要走一個月的流程，需要20多個簽字，流程再造后，要求在一定時限內不超過3個簽字就解決。

天安人壽明年可減虧

證券時報記者：剛才您提到天安人壽把所有渠道的產品費用都打通了，明年的銷售計劃里將不再分渠道。個險、銀保、團險三支隊伍將賣相同的產品嗎？如何協調渠道之間的利益？

郭自光：公司的考慮是將原來制約機構市場開拓的傳統渠道壁壘打破，充分發揮公司資源的使用效率，調動團隊積極性，真正做到對市場需求的快速反應。當然，這一過程首先需要總分公司轉變自身定位，總公司將由原來的“發號施令者”轉向政策服務者、產品服務者、客戶服務者，其次，需要銷售團隊具備較強的業務能力和綜合素質，這是公司下一階段會重點加以建設的地方。

證券時報記者：股東對你們的盈利要求如何？如何實現？

郭自光：天安人壽預計今年年底可能完成保費100億左右。明年，我們重點就是進入第二階段，即保持在100億的保費平臺上去調結構。

公司認真算過賬，如果我們公司明年轉型順利，完成預定的規模保費，且投資收益達到預期水平，公司將開始實現減虧，當年價值保費（具有高價值的保費）就可以達到總保費的15%以上。按照這個進度，三到五年后公司將可以實現盈虧平衡。