奧瑞金周云杰：未來十年紅牛增長仍可期

每經編輯 每經記者 張昊    

每經記者 張昊

作為A股市場金屬包裝企業，奧瑞金（002701，收盤價22.12元）一直保持著紅牛飲料罐 “主供應商”的地位，公司紅牛罐銷量占紅牛飲料罐總采購量的比例一直保持在90%以上。

依托于紅牛近年的高速增長，奧瑞金同樣保持了高成長。2012年10月登陸資本市場的奧瑞金，當前市值已經接近140億元；2014年1~9月，公司實現營業收入42億元，同比增長19.07%，實現凈利潤6.68億元，同比增長了33.73%。

在投資人眼中，奧瑞金似乎是一個“簡約而不簡單”的企業：起家于金屬包裝領域，近年來逐步向整體包裝領域進軍，甚至玩起了二維碼概念。除了紅牛這一明星客戶外，加多寶、旺旺、雀巢、達利園等企業也與奧瑞金有著緊密合作關系。

作為本次 《每日經濟新聞》主辦的“2014中國上市公司口碑榜評選”前期預熱活動——走進優秀上市公司，日前《每日經濟新聞》記者（以下簡稱NBD）在就投資者關心的問題，與奧瑞金董事長周云杰進行了深入交流。而就在訪談結束后不久，奧瑞金公布了與紅牛的二維碼包裝項目，此舉不但推進了公司與紅牛的深度戰略合作關系，同時也持續穩定提升了公司的經營業績。

值得注意的是，“2014中國上市公司口碑榜”評選活動正在火熱進行中，目前八個榜單400家候選公司名單已經出爐，其中奧瑞金被廣大投資者提名為 “最具競爭優勢上市公司”這一獎項的候選公司，投資者可通過《每日經濟新聞》官方網站（www.huan00.com）進行投票。本次評選結果最終根據機構投資者和公眾投資者的投票決出，前三屆已經選出了機器人、比亞迪等多只牛股，今年的口碑大獎最終花落誰家，敬請關注！

紅牛短期內不會“三改二”/

NBD：奧瑞金成功的秘訣有哪些？

周云杰：在奧瑞金整個發展歷程上，有三點可能被很多人簡單帶過去了，但我恰恰認為這三點正是奧瑞金和別的金屬包裝公司不一樣的地方，那就是我們提出來的規范化、規模化、國際化。

NBD：加多寶已將三片罐改成二片罐，二片罐與三片罐今后應用將是怎樣的趨勢？

（編者注：二片罐是指由罐蓋和帶底的整體無縫的罐身兩個部分組成的金屬容器。這類金屬容器的罐身是采用拉伸的方法，形成設定形狀。這種杯狀容器的成型方法屬沖壓加工，所以二片罐也常稱為沖壓罐。三片罐是指以金屬薄板為材料經壓接、粘接和電阻焊接加工成型的罐型包裝容器，由罐身、罐底和罐蓋三部分組成，罐身有接縫、罐身與罐底和罐蓋卷封。）

周云杰：二片罐和三片罐不是一個絕對劃分的問題，就像我們吃川菜和粵菜，大家做的都是豬肉和牛肉，食材都一樣，只是方法不一樣。二片罐和三片罐是隨著金屬包裝發展而出現的分化，它只不過是完成產品包裝的兩種方式，就這個形式來說還有很多，比如說淺中罐、深中罐、覆膜鐵罐，分類會隨著技術的發展越來越多，越來越完善。二片罐、三片罐的并存，我認為更加完善了金屬包裝各個產品的級次。

NBD：二片罐與三片罐之間有競爭吧？

周云杰：很多人都說它存在競爭，但我認為不存在，因為二片罐要完善的一個前提就是必須充氣，所以基本上二片罐就是在碳酸型飲料和啤酒等酒精型飲料的使用方面比較適合，果汁型飲料其實不太適合這種充氣型。也不是說完全不可以，只是還具有一定的風險，所以一般來講無論是果汁還是乳制品，基本上不會往這個方向（二片罐）發展。

因此不能絕對地把二片罐與三片罐分開。主要是加多寶把三片罐改為二片罐后，在行業內產生了一定影響，行業內叫做“三改二”。實際上茶飲料本身就是可以用二片罐來裝的，只是它一開始沒有選擇二片罐，在達到一定量之后才換成了二片罐，其實這不存在一個“三改二”的問題，僅僅是一個企業選擇的問題。

如果要分，我認為如果單品在市場上形成了20個億、30個億的銷量，那么使用二片罐的成本會比使用三片罐下降，這是可以肯定的。

但是很多公司是多品種飲料同時銷售，如果單品的市場銷售達不到一定規模，比如說只有兩三個億的時候，就沒必要選擇二片罐，否則成本不見得會降低。因此，我覺得不應該將二片罐、三片罐這個問題絕對化。

NBD：紅牛存在“三改二”的可能嗎？

周云杰：改不改二片罐，這應該是需求的問題。紅牛最早在泰國興起的時候是三片罐，后來進入中國市場自然就延續了三片罐。

后來紅牛成立歐洲紅牛公司，在歐美市場銷售，那個地區的紅牛由于消費者口味需求的原因選擇了加七喜，所以是碳酸型的，因此使用二片罐。

另一方面，歐美本身三片罐的產量就非常低，很少有使用三片罐的飲料，因為人們比較喜歡碳酸型，所以當歐洲紅牛在全世界推廣以后，大家就會猜測其在中國會不會使用二片罐。如果它在市場上仍舊處于一個上升趨勢的話，為什么要改？

其實二片罐、三片罐并不是一個值得爭論的話題。舉個例子，就像玻璃瓶啤酒改成二片罐了，但實際上玻璃瓶的量并沒有下降，而是金屬包裝增加了，而且把增加的那部分量改成了二片罐，所以造成了市場上大量啤酒瓶改為金屬包裝的假象。

奧瑞金定位于“綜合包裝解決供應商”/

NBD：包裝行業經歷了怎樣的歷程，奧瑞金又將如何實現規模化、國際化？

周云杰：規范化、規模化、國際化，抓住這三點就是真正抓到了奧瑞金的一個脈絡。如何實現？就是要將奧瑞金打造成 “綜合包裝解決供應商”。

包裝行業經歷了幾個階段。第一階段，過去買肉拿荷葉包裝，后來拿紙張，現在有些散裝的產品用塑料薄膜包裝，這是最簡單最原始的包裝。但這種最原始的包裝仍舊能起到最簡單的保護作用。

第二階段，包裝有了宣傳廣告功能，它告訴你這個東西是什么、叫什么名字。

第三階段是在包裝上增加產品的附加值，這個基本上就是現在絕大部分包裝所采用的，通過色彩、形狀、產品名稱和廣告之間的配合，最后提高了產品的附加值。

比如說“昆侖山”若不是水，這個包裝基本上可定位為第二階段，是水就可定位為第三階段。因為如果沒有這個包裝，里面的水就值不了這個價格。這就是水用瓶子包裝后可以賣一兩元甚至更高價格的原因。由此可見，包裝對產品的價值提升非常大，這是包裝發展到第三階段很典型的功能。

現在包裝已經發展到第四階段。但僅僅只是開始。這個階段的包裝不僅具備前三個階段的功能，它已經成為人與人之間聯系的一個載體、一個媒介。我們奧瑞金每天生產3000多萬個罐，這些罐就是奧瑞金和社會各個階層相聯系的一個載體，如何完善這個載體的形象，可能是未來更重要的工作，這個叫整體包裝。

當我們客戶拿過來這瓶水的時候，我怎樣通過包裝這一種簡單再現和更深層次的互聯網銜接，讓這種載體在客戶和消費者之間建立聯系，這個是我們要做的。可能是未來我們實現規模化、國際化的一個路子，所以我們叫綜合包裝解決方案。

我們客戶拿過來的只是一瓶水，其他的問題都交給我們，包括設計、包材的選用、市場調研和市場布局，當我們的公司都能做到這個的時候，那么自然會實現規模化。

另一方面，現在也可以看到好的產品在傳統媒體上的廣告效應已經大幅度下降了。比如說電視廣告，除了王老吉、加多寶這種互相競爭的企業可能在電視和平面媒體上經常出現，紅牛、娃哈哈，特別是可口可樂，其實在電視上的廣告數量已經大幅度下降，他們選擇的是其他宣傳手段，所以是社會的發展和科技的進步給企業，特別是包裝企業帶來了一個非常好的機會，讓我們從大車間走出來走成一個行業、一個產業。

未來可能所有的東西都離不開包裝，比如說賣汽車看似不用包裝，但實際上你看下汽車說明書，已經不是一個簡單的說明書，而是做成一個非常漂亮的包裝盒。所以這些變化對包裝產業是一個很好的機會。關鍵還是如何實現規模化和國際化，這是奧瑞金未來三年必須去面臨的，而且必須做到。

NBD：包裝行業規模效應應該非常明顯，這樣一來是不是擺脫不了對大客戶的依賴？

周云杰：對，所有人都看到了包裝行業就是實現規模效應，實現了規模效應自然就是一個好企業，可是規模效應該靠什么呢？不是靠我們自身，而是要靠我們客戶的規模效應，實際上奧瑞金1997年定下包裝名牌的時候，所謂的大客戶依賴就已經成為必經之路，我們抓的就是名牌。

有很多小客戶來談合作，我們就是泛泛地談，不是說不做、服務不好，而是從公司整體實力來看對他的支持力度有限，當時我們的實力有限，因此不得不選擇放棄，而怎么樣選擇放棄也是很重要的。

從當年選擇紅牛來看，第一：紅牛不是我一個人做的，當年至少有4家公司在做；第二：紅牛的價格不是我定的，當年4家都在做的時候，我的報價不是最高的，其實現在除了我們還有些公司依舊在做，而且規模也不小。

舉一個很簡單的例子，當年紅牛將生產基地從海南遷到北京的時候，那時候紅牛有兩個加工廠，一個在廣東，一個在海南。我們只供海南的工廠，后來紅牛來了北京，當時我也很糾結，問了很多人要不要跟著來北京，周圍的人都反對，當時我們聘請的一位職位很高的管理人員就離開了，一個技術人員也走了，他們不愿意來北京，他們覺得這個太冒險了，因為到北京需要重新做一個工廠，面臨那么多企業的競爭。

所以我想說的是，都看見奧瑞金做紅牛罐了且和紅牛的關系很好，可誰知道我們最困難的時候面臨的是什么。所以我老是說紅牛不是我獨自做出來的，我只是堅持下來了。

NBD：公司與紅牛的供貨協議能否長期保持下去？

周云杰：我們在2012年與紅牛續簽了10年的供貨協議，這對雙方都是有風險的。從紅牛來講，已經達到了這么大規模，他必須找一個真正能跟隨他且保證他不出問題的企業。紅牛的罐子我們每天要往市場上推出1500萬~1800萬個，如果這里面有0.01%的出問題，你想想會有什么后果？

這種質量問題時刻都有可能存在，所以對紅牛而言，他們給我們的壓力也是非常大的，就是必須保證質量。

所以如果你看到這幾年奧瑞金的發展和紅牛的增長可以發現，其實我們其他罐、其他產品無論數量還是質量都不亞于紅牛罐，只不過紅牛罐的增長量太快了，把很多東西掩蓋了。

舉個例子，2007年的時候，奧瑞金的利潤是8000萬元一年，那時候紅牛比例就占了60%多，和現在的比例差不多，而我們去年的利潤是6個多億，利潤增長了近10倍，可想而知其他罐的增長數量不亞于紅牛。

NBD：前段時間可口可樂收購了美國第二大功能飲料生產商MonsterBeverage，未來Monster如果借助可口可樂渠道進入中國市場，對紅牛的增速會不會有影響？進而間接影響到奧瑞金？

周云杰：Monster進入中國市場對奧瑞金不是壞事，因為多了一個產品，就多了一個潛在客戶。Monster在世界行業排名大概占第三位，功能飲料在市場上主要有三個品牌：一個是紅牛，一個是新西蘭的V飲料，還有一個就是Monster。Monster的市場主要在美國，V飲料主要在澳洲和新西蘭，在全球其他地方也有一點，但這兩種產品都還沒有像紅牛一樣在世界上有那么大的影響。

我覺得無論哪個產品進入中國，對中國而言都是一件好事，可以讓中國的消費者有更多的機會接觸了解國際型產品，因為每種產品注重的東西不一樣。比如紅牛更注重運動感，從第一罐紅牛到現在依舊如此；而V飲料講究的是綠色、年輕、自然；Monster看包裝就知道，它注重的是年輕，有一些怪異、高科技的感覺，非常容易讓年輕人接受。

當然里面的東西都是一樣的，這就是我說的，包裝行業現在正從第三階段向第四階段演變，也就是說它正在增值，增強人與人之間的聯系。

未來數年紅牛還將實現穩定增長/

NBD：現在紅牛在中國功能型飲料市場的份額已經很高，它提升的空間還有多大？

周云杰：其實大家觀察一下就可以發現，紅牛采取的都是穩扎穩打的策略，它最早做的市場是廣東及周邊，這個地區的銷售非常好；后來又通過北上將重點地區放在了江蘇、山東、河南這一帶，而在這一帶也做得非常好；后來又相繼在了湖北咸寧、江蘇宜興設了工廠。

現在我們不用去看他的廣東工廠，因為那個地區的銷售一直就非常好。我們看宜興工廠，其實放在宜興就是為了江蘇、山東、安徽這一帶的銷售，這說明紅牛的增長還是按照其發展區域、步驟來做的，而非全國每個地區都做。所以我相信未來兩三年內，西南和西北地區應該是他們推廣的重點。

未來紅牛主要精力將放在西北、西南、東北、華北四地區，我相信紅牛在較長時間內仍將保持快速增長。它的穩扎穩打、循序漸進的市場策略堅持得非常好，不管經歷過幾次管理層變更，不管出現過多少問題，它在這幾個地區的量都非常穩定。

NBD：公司跟隨紅牛20多年，現有客戶里面有沒有能復制這個模式的，除了紅牛有沒有能和奧瑞金保持長期固定關系的客戶？

周云杰：當然我相信肯定有這樣的客戶，但是能和紅牛一樣形成這么密切關系的，不是說在形式上不可能，而是在具體方式上肯定不可能。但是能做成這種工廠和工廠O2O的方式，形成戰略同盟的我相信肯定有。

大家也看到了這些方式，包括這個行業其他的幾個公司現在都是這樣做的，只不過做的層次深淺不同。比如說中糧，它們也在給加多寶做罐裝，實際上當年王老吉（當時屬于加多寶）的罐裝我們是第一個做出來的，當時我提出罐裝基地改革，通過這個和加多寶加強了聯系。

記得我當年做路演的時候跟大家講，紅牛是世界的，世界上只有一個紅牛，如果我想復制紅牛太難了，我們只是正好趕上了一個機會，當年紅牛成長的時候不是只有奧瑞金緊緊跟隨，也有其他企業跟隨了，但是只有奧瑞金最后堅持下來了。所以這種狀況很難復制，因為絕大部分飲料市場，包括啤酒都已經有了市場規模，你不過是在市場規模當中劃出一塊。

NBD：除了類似紅牛這種長期固定的客戶，其他客戶可能會同時選擇多家企業為其供貨，這是不是意味著除了紅牛以外，在其他客戶面前奧瑞金面臨著很激烈的競爭？

周云杰：我覺得如果單純把競爭作為一種戰略，那么對這個市場的看待就太片面了。我覺得市場上有兩種方式的關系，一種是競爭，一種是合作。對于中國人來說，合作往往多于競爭。不要看很多競爭的案例，我覺得合作的案例更多，就看我們有沒有把合作的案例提出來。

就目前而言，我相信很多公司、很多產品更需要的不是競爭者，而是合作者，所以當你和這些產品的經營者保持良好合作關系的時候，實際上競爭只是一個手段。

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周云杰：規范化、規模化、國際化，抓住這三點就真正抓住了奧瑞金的脈絡，公司的目標是成為 “綜合包裝解決供應商”；現在包裝已經發展到第四階段，它已經成為人與人之間聯系的一個載體，如何完善這個載體的形象，可能是未來更重要的工作，這個叫整體包裝。