李進港變革尚未成功 瑞房“高周轉”仍待跨三道坎

每經(jīng)編輯｜每經(jīng)記者 楊羚強 發(fā)自上海    

每經(jīng)記者 楊羚強 發(fā)自上海

日前，瑞安房地產(chǎn)（00272，HK，以下簡稱瑞房）行政總裁及董事總經(jīng)理李進港意外辭職。

《每日經(jīng)濟新聞》記者注意到，2013年瑞房超額完成銷售目標，銷售額較2012年增長近一倍。在取得如此優(yōu)異的成績之后，為何瑞房管理層“一把手”卻黯然離去？

答案其實并不難找。李進港離職后，瑞房宣布重組高管構架。由董事局主席羅康瑞領銜的瑞安房地產(chǎn)發(fā)展有限公司（瑞房子公司）的執(zhí)行委員會，將擔負瑞房主要的管理及決策角色。同時，瑞房已經(jīng)在制訂新的“三年計劃”，根據(jù)計劃，未來的瑞房將是一家純粹的房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營公司，主要任務是“專注通過精確地執(zhí)行加快建設交付”。

某種意義上而言，李進港的辭任，不僅意味著羅康瑞將回歸端房一線，還代表著在李進港任職期間未能完成的變革“風暴”，將以更快的速度推進。

效仿內地房企“高周轉”/

《每日經(jīng)濟新聞》記者注意到，去年11月，瑞房旗下上海瑞虹新城的3號地塊動遷完成。該地塊創(chuàng)造了上海動遷速度的最快紀錄，從動遷開始到最終完成只用了兩年時間。而在地塊交付僅1個月后，上述項目就已經(jīng)開始動工。對于向來以“慢”著稱的香港房企來說，這種速度可以說是非?！翱臁绷?。

根據(jù)瑞房方面公布的數(shù)據(jù)，公司2012年賣出的全部物業(yè)合約總面積不過26.4萬平方米，而2013年賣出的合約面積超過62萬平方米。除了合約銷售面積的大幅增長，瑞房的竣工交付面積也大大提升。半年報顯示，瑞房將在2013年交付74.7萬平方米的物業(yè)面積，而在2014年交付的面積會達到147萬平方米。

事實上，自李進港任職行政總裁，羅康瑞退居幕后開始，瑞房就一直在嘗試變革，以提升開發(fā)節(jié)奏和經(jīng)營效率，希望公司能像內地房企那樣實現(xiàn)“高周轉”和快速增長。

為了加快周轉速度，過去3年里，瑞房一直致力于大結構變革，其一就是拆分其全資子公司中國新天地，以減輕瑞房的資產(chǎn)負擔，使其能夠實現(xiàn)快速銷售、快速周轉；其二是加強以項目為本的管理，實現(xiàn)高效率的決策。

為了實施上述計劃，瑞房嘗試過很多結構變革，比如成立“標準化產(chǎn)品線”、“定制化與一站式服務”和“項目成本控制與開發(fā)進度管控”等跨職能小組，但是并未取得實效。公司在2010年的存貨周轉率為0.33，而去年這一指標降低至0.21。

李進港的部分改革，雖然加快了項目的施工速度，卻并沒有解決瑞房如何根據(jù)市場需求的變化，迅速調整產(chǎn)品結構的問題。去年3月，羅康瑞曾通過視頻向股東致歉承認，未能察覺內地房地產(chǎn)市場2008年以來發(fā)生的某些變化。

事實上，瑞房也發(fā)現(xiàn)，其項目運營層面上的靈活性欠佳。在李進港離職之后，項目的權限將得到極大的擴大。根據(jù)瑞房方面介紹，公司未來將管理權責下放至項目董事會，全面負責管理項目開發(fā)和業(yè)績，各個獨立小組可以根據(jù)項目進度及市場情況調整策略，加強項目自主權，加快項目開發(fā)。為了提升項目的開發(fā)速度，瑞房還專門設立了執(zhí)行委員會。

三大難題待解/

然而，僅僅通過公司管理和業(yè)務結構的調整，瑞房的管理層要想完成李進港在其任期內未完成的“變革”，可能并不容易，至少會在三個層面遇到“攔路虎”。

第一個難題是，瑞房早年簽訂協(xié)議的舊改地塊動遷緩慢。比如，翠湖天地4期用地截至2012年底已經(jīng)完成了85%的拆遷，但截至2013上半年，拆遷進度仍是92%，即半年才推進了7個百分點。同樣，瑞虹新城2號和9號及10號地塊的動遷速度也很緩慢，據(jù)公司披露，截至2012年底，上述三幅地塊已經(jīng)完成了76%、83%和77%的動拆遷，而截至2013年上半年，上述三幅地塊的動拆遷進度仍維持2012年底時的水平。雖然，去年下半年瑞房的舊改項目有所加快，但是能否從根本上改善公司的資金周轉率還有待觀察。

除了舊改項目動遷緩慢，中國新天地獨立拆分上市的進度，也將影響瑞房的周轉速度。盡管公司早在2012年初就提出將中國新天地單獨拆分，并于2013年3月成為瑞房旗下完全獨立運營的全資附屬公司，但是直到2013年10月，拆分上市才獲實質性推進。

不僅如此，瑞房的高周轉可能還會面臨政策限制。中房信研究總監(jiān)薛建雄告訴 《每日經(jīng)濟新聞》記者，內地部分房企之所以能實現(xiàn)“高周轉”，部分原因是這些企業(yè)在嚴厲的監(jiān)管下，在審批流程中走了 “捷徑”。但是，像瑞房這樣作風嚴謹?shù)母燮?，想要利用一些政策空檔，難度很大。

此外，瑞房內部的管理架構也有待優(yōu)化成熟。薛建雄指出，2012年底，瑞房遇到了無房可賣的尷尬，且開發(fā)的戶型不符合市場需求，根本原因是其內部管理上的問題。

很多開發(fā)商的營銷經(jīng)理對于市場需求很了解，但這些開發(fā)商最終沒有推出適銷對路的產(chǎn)品，其中一個重要原因就是工程經(jīng)理缺乏服務意識，不能按營銷經(jīng)理提供的信息對產(chǎn)品進行改造，最終導致產(chǎn)品滯銷。

此前，世茂地產(chǎn)為了解決這一問題，曾經(jīng)對管理架構“動手術”。首先，給負責項目的總經(jīng)理提出了項目銷售指標，只有同時完成銷售業(yè)績和工程目標，項目總的任務才算完成；其次，各區(qū)域的營銷總監(jiān)必須同時接受各區(qū)域公司項目總經(jīng)理和集團營銷總經(jīng)理的雙重領導。正是因為上述管理架構的調整，世茂房地產(chǎn)才能在2012年和2013年連續(xù)推出一系列適銷對路的小戶型產(chǎn)品；才能在項目開盤，就建好大面積的展示樣板區(qū)；才能先建配套，后賣住宅，實現(xiàn)毛利率和銷售規(guī)模雙雙增長。

瑞房同樣需要調整架構，以實現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)的適銷對路。對此，瑞房方面透露，執(zhí)行委員會將起到這樣的作用，未來會在每兩周一次的定期會議上作出項目及銷售策略決策。