互聯網創新者張近東：蘇寧正將O2O概念變成現實

每經編輯 每經記者 蔣佩芳 蔡戰波 發自上海、成都    

蘇寧云商董事長張近東 

每經記者 蔣佩芳 蔡戰波 發自上海 成都

11月29日，在由《每日經濟新聞》主辦的第三屆中國上市公司領袖峰會上，蘇寧云商董事長張近東表示，蘇寧正在把O2O從概念轉向實操。

從蘇寧易購上線到“蘇寧云臺”發布再到O2O進入實操階段，蘇寧的每一步跨越都給中國的零售業帶來震動。而今年9月“蘇寧云臺”的發布對張近東來說有標桿意義，他認為這是蘇寧正式轉型為互聯網零售商的標志，也是中國零售業的里程碑。但在競爭對手和有些旁觀者看來，蘇寧寵大的線下資產是巨大的負擔，而張近東卻要將這些資產轉型成為戰勝對手的“殺手锏”。他認為，絕戰見分曉的時間在2018年。

張近東現在是一個創新者，他正以“創業”的心態催促蘇寧這輛戰車完成決戰前的準備。他堅信，憑著他對“零售本質”的理解，這場革命性轉型的勝利一定屬于他，如同蘇寧之前的轉型。

張近東“快”起來了

盡管張近東每周都工作七天。但現在七天對他來說更忙了、忙的事情也與之前不一樣。

一個顯著的特點是今年他的曝光率增多了：今年5月，他赴西雅圖參加了微軟全球CEO大會，之后還拜訪了亞馬遜、百思買。9月，參加了弘毅投資2013年會，在會上做了《蘇寧云商的轉型與零售發展趨勢》的發言；11月19日出席了蘇寧美國硅谷研究院揭幕儀式并在斯坦福大學做了一場個人演講。11月29日，赴成都參加上市公司領袖峰會。更多的曝光內容則是他通過媒體向外界講述蘇寧的“轉型”。

這與他之前的風格有所不同。因為現在他是一個互聯網企業的領頭人。也有人認為他更是一個布道者，通過對自已的“革命”向中國的零售企業講述互聯網帶來的影響，讓他們積極地擁抱互聯網。

與他的忙相對應的是:6月，蘇寧實行線上線下同價；9月，“蘇寧云臺”正式上線，線上線下資源同步開放；10月，4.2億美元收購PPTV、易付寶和行業排名前列的廣發和匯添富兩家基金公司確定最終合作協議、蘇寧商業保理有限公司獲批成立、蘇寧銀行名稱獲得國家工商總局核準；11月蘇寧美國硅谷研究院揭幕.....。今年第四季度，蘇寧云商還將推出“云店”。這一系列動作讓人驚呼：太快了!

而在張近東看來這一切都是水到渠成,是“轉型提速、跨越裂變”。在業界看來，蘇寧之所以如此之快，因為“彎道超車”必須加速。中投顧問零售行業研究員杜巖宏表示，互聯網、電子商務的高速發展是推動行業變革、線下實體商家轉型的重要外力。對蘇寧而言，轉型變革既有內力的推動，但更重要的是電子商務的沖擊，已經直接影響到了其盈利與發展的能力。蘇寧提出云商概念后的一系列快速動作，顯示出其積極求變、順應市場發展趨勢的選擇，其零售服務涵蓋的范圍更加廣闊和深入。

張近東在“第三屆中國上市公司領袖峰會上”演講時說到：“早在2008年，我在公司內部就明確提出了中國零售業必須要轉型，蘇寧必須要轉型。”“未來的零售企業，不獨在線下，也不只在線上，而一定是要線上線下完美融合的O2O模式。”

張近東的“零售本質”論

蘇寧云商轉型為互聯網零售商后，人們自然地把其旗下的蘇寧易購與京東、天貓相比。通過公開信息能比的就是銷售額：2012年蘇寧易購銷售額為152.16億元，同比增長210.8%；京東則為600億元，同比增長185%；天貓則達到502億元，同比增長150%；

但在張近東和蘇寧高管們看來，這些數字不能比。因為其他都不是真正的零售，不可持續。對“電商低價”更斥之為“偽命題”。

在弘毅投資2013年投資年會的演講中，張近東說：“零售的本質是要在生產商和消費者之間架起一座快捷、便利的橋梁。這里三個要素始終存在：那就是物流、資金流、信息流。零售最終要實現的是將這三流的高效結合”。“從根本上說，傳統電商模式很難實現物流、資金流與信息流的充分整合，所以，傳統電商的經營模式還必須要切合實務、切合物流，進行變革和轉型”。在他看來，互聯網只是一個工具而已，搭一個虛擬平臺就開張不是真正的零售。

如果以此標準來理解零售。京東、天貓至少在物流這方面與蘇寧無法比。中投顧問零售行業研究員杜巖宏表示，與蘇寧相比，京東與天貓最大的不足在于沒有線下廣闊的實體店支撐，自然在物流方面是其最大的短板。在這一方面，京東早就已經意識到并作出了改變，而天貓也正在整合，構建覆蓋全國的菜鳥網絡。零售業是一個以客戶服務為核心的行業，充當產品與消費者之間的橋梁，其服務的范圍應滿足客戶資金、信息、物流、產品、體驗等全方位的服務。

資深互聯網分析師葛甲則表示，天貓少的就是物流，沒有自己的物流。目前看天貓的物流效率還很高，但是市場化的物流帶給消費者的一定是一個不好的體驗。京東目前來看供應鏈上是弱些的，可以稱作是信息流，線下的供應鏈是不如蘇寧的；對蘇寧來說，雖然現在排在第三，但是目前來看，往上走的空間還很大。葛甲稱：“一直對蘇寧比較看好，線下是很大，需要改造，只要把線上的體量做到線下的五分之一或者八分之一，基本就可以撬動線下的杠桿了，利用線下帶動線上進行轉型。”

而對電商間的低價競爭，張近東并不認可。他認為，用投資機構的錢去打價格戰的模式是不可能持續的，低價如不建立在核心能力的提高上，而是靠投資人的補貼的價格戰只能是飲鳩止渴。

張近東的“云商”圖譜

如果把蘇寧的云商具體化，將“O2O”模式精確化，就是張近東的“一體兩翼”。張近東在本次峰會上稱：“我們在今年明確提出了以互聯網零售為主體，以O2O的全渠道經營模式和線上線下的開放平臺為兩翼的”一體兩翼互聯網路線圖“。綜合起來看，就是要把我們線上線下的資源融為一體，然后按照平臺經濟的理念，最大限度的向市場開放、與社會共享，從而實現流通領域新一輪的資源重組與價值再造。”

把上面的話細化后，最后要達到的效果就是滿足“消費者全局體驗、全域體驗和全需體驗”。在本次峰會上，張近東對“消費者全局體驗、全域體驗和全需體驗”也做了詳盡的詮釋。

他在演講中說：“全局體驗就是滿足消費者突破時空，不同情景，隨時隨地購物的需求”。“將原先純粹銷售功能的店面，升級為集展示、體驗、物流、售后服務、休閑社交、市場推廣為一體的新型互聯網化門店。”

“全域體驗就是滿足消費者在售前、售中和售后自由順暢的全流程體驗需求”。“蘇寧將用互聯網的思維，把優化售前、售中和售后全流程用戶體驗提高到全所未有的高度，重組店面、物流、信息流、供應鏈和服務團隊在內的全資源能力體系，這是對空中的互聯網經營最為有效的實體支撐。它解決了在傳統電商形態下，銷售前臺和服務后臺割裂，消費者難以獲得連貫的、一致的消費體驗；以及由于各種資源分散導致無法給消費者提供綜合性的、多元性的購物體驗。”

“全需體驗就是精準理解消費者的所思所想，讓他們能輕松快速獲取所需的商品信息，并方便、快捷地購買。”“蘇寧轉型從一開始就站在世界技術的前沿，聚焦于大數據、云計算和智能搜索，捕捉消費者從線上到線下各個場合的消費行為習慣，并開發蘇寧自身的社交工具云信、媒介推廣平臺，將消費者急需的商品信息適時巧妙地推送過去，讓消費者的購物體驗更貼心”。

細心的投資者會注意到，通過張近東的講話可以發現其對蘇寧轉型模式及前景的描述，越到后面，蘇寧的“野心”越來越清晰地顯現在大眾面前。

在今年2月，蘇寧電器(02024，SZ)更名為“蘇寧云商”時，張近東講到蘇寧的新模式表示：“我們用云商來概括蘇寧的新模式，云商的核心是以云技術為基礎，整合開放蘇寧前臺后臺、融合開放蘇寧線上線下，服務全產業、服務全客群。云商蘇寧既要做線上，也要做線下；既要做店商，也要做電商，還要做零售服務商。”

在9月弘毅投資2013年投資年會上，張近東稱，蘇寧的云商模式一是要建立O2O融合的、多終端互動的全渠道經營模式；二是要回歸零售的本質，建立全資源的核心能力體系；三是建立起開放平臺的經營模式；

11月19日，在斯坦福大學演講時，張近東稱：“在蘇寧全面互聯網化本質上就是要按照開放平臺的方式把企業資源最大限度的市場化和社會化。其中包括把企業內部物流轉型為第三方開放物流，全面加快建立從消費者到商戶的端到端的金融解決方案和增值服務能力，以及將對大數據深度挖掘的能力向合作伙伴開放等，從而集聚品牌商、零售商和第三方服務商的資源與智慧，為消費者提供豐富的商品選擇、競爭性的價格比較和個性化的服務體驗，從而實現商流、物流和資金流的整合。”

而在本次峰會上張近東提出了蘇寧要滿足“消費者全局體驗、全域體驗和全需體驗”。

業內人士認為，通過張近東的幾次講話及蘇寧的近期動作來看，蘇寧越來越來接近“互聯網企業”的本質：“以消費者為中心、利用互聯網、整合企業內部和外部資源，挖掘消費者的潛力，滿足消費者的多維需求。從而實現企業本身價值的最大化。”

O2O正從概念變成現實

蘇寧今年推出的“中國首屆O2O購物節”在張近東看來，其意義不亞于“蘇寧云臺”的發布。因為在這個購物節上，蘇寧率先推出了首個O2O標準，即商品統一、價格統一、促銷統一、支付統一、服務統一。這是他認為蘇寧正在將O2O模式從概念轉化為實操的開始。而這個購物節的效果在他看來是滿意的。

他在本次峰會的演講中說，O2O購物節當天，蘇寧全國1600多家線下實體店平均每小時涌入100萬人，較去年同期的客流量增長了近四倍，同時產生了巨大的訂單量，僅一個地區一天的配送量就達到了兩萬件，創下了今年到目前為止的最大增幅。而蘇寧易購同時在線人數突破了1200萬，合計PV流量高達5.6億次，移動客戶端銷售同比增長了10倍，聯合PPTV率先推出的視頻團購也吸引了上百萬客戶同時在線搶購。

從2010年蘇寧易購正式上線到今年蘇寧首屆O2O購物節的成功。三年時間，蘇寧從一家傳統企業轉型為互聯網企業，不可謂不快。這背后還有讓張近東自豪的是蘇寧的文化。

張近東的幾次演講都提到了蘇寧的企業文化。他在斯坦福大學演講時說:“蘇寧的企業文化中有”執著拼搏，永不言敗“的信條。我們可以直面挫折，可以承認錯誤，但絕不輕言失敗，更不容許放棄，跌倒了可以再爬起來。如果一味地求穩怕輸，那就很難成功了。

很多企業之所以轉型不成功，并非因為他們沒看到趨勢，而是無法承受短期的誘惑和壓力，從而左右搖擺，瞻前顧后，不能用創業的決心去轉型。放棄過去的成功很難，但有時不放棄就無法獲得明天的成功。轉型是掌握新工具、獲得新能力的學習過程，出現這樣或那樣的問題都是正常的，需要用時間換空間，這就更需要我們要有堅持的精神。”

這種堅持讓他對蘇寧轉型中存在的問題很“淡定”。

從做電商開始，蘇寧就被“吐槽”。蘇寧易購上線之初，用戶體驗不佳、線上線下互搏被詬病；銷售額比競爭對手差也被人拿來說事；現在轉型為互聯網零售商，凈利潤大幅下滑又被人問及蘇寧會走向哪里？

這些問題在張近東看來都不是本質的問題。在弘毅投資今年的年會上，他只說了句：“雖然其中也遇到了一些困難，但我們始終堅持、從未放棄。通過艱難地探索，蘇寧形成了”一體兩翼“的”互聯網路線圖“。”

在構筑“互聯網路線圖”中，也讓外界看到了蘇寧文化的另一面：超強的執行力：今年一季度，蘇寧再造組織架構，由原有的矩陣式組織轉變為事業群組織，打造線上電子商務、線下連鎖平臺和商品經營三大經營總部，蘇寧海內外大區數量增至60個，城市終端增至200多個，蘇寧總計有3000多名干部得到晉升；緊接著在6月份，推出“雙線同價”；9月發布“蘇寧云臺”；10月在收購PPTV之后11月就推出首屆O2O購物節；11月“蘇寧硅谷研究院”揭牌等。

張近東在讓蘇寧轉向互聯網時，也在給蘇寧的文化“更新”。上述組織的變革和動作只是文化更新后的結果。他在斯坦福大學的演講中提到：“所有的轉型最后都要固化成團隊的文化。因為只有文化上的轉型才是真正意義上的精神傳承，成為融入到員工血液里的基因，成為自發的、自覺的內在驅動力。企業處于不同的時代，會形成時代文化的印記；企業運用不同的技術工具，會形成不同思維文化的定勢。所以，在互聯網的浪潮下，企業文化既不能一成不變、固步自封，也不能全盤否定，推倒重來。互聯網企業的文化特征是注重用戶的體驗，用開放分享的思想重塑價值鏈，用平等的企業氛圍促進創新。”

離張近東認為的決戰年--2018年還有五年時間。在蘇寧過去23年發展史中，這五年不算長，能否讓“三流”完全高度融合為“一”，成為蘇寧云商的“殺手锏”，競爭者在冷言，無聊者在起哄。今年50歲的張近東在催促著蘇寧云商這輛戰車左沖右突,去往那決戰的時刻。