2013年地產業上演“勵志電影”：高周轉助中小房企逆勢瘋長

每經編輯｜每經記者 楊羚強 尚希 發自上海、北京    

每經記者 楊羚強 尚希 發自上海、北京

9月4日，一場在北京土地市場上映的勵志電影，令人久久無法平靜。

經過60多輪的拉鋸戰后，融創以折合每平方米7.3萬元這樣一個刷新北京乃至全國土地單價最高紀錄的價格，擊敗了中海、招商等一批地產行業巨頭，拿下了北京三環內的農展館地塊。

如果發生在2010年，這幾乎讓人難以置信。彼時，融創的全年銷售額不過80.5億元；而4日的地塊，融創總共需支付43.24億元。此前，融創還連續在北京、上海、杭州等多地收購項目和土地。

事實上，正是最近兩年的迅速成長，讓融創有了和龍頭企業叫板的能力。在融創的身后，陽光城、旭輝等一批中型房地產商也在以接近100%的銷售增速進行快速擴張，向龍頭位置步步逼近。

這些房企給仍在苦苦掙扎的中小地產商一個啟示：在“大魚吃小魚”的地產行業，小地產商仍然有機會顛覆舊有格局，取代傳統豪門成為新的龍頭。

不同經營模式致企業命運分化/

融創中國2010年年報清楚表明，截至2010年12月31日，這家公司的凈資產僅人民幣46.63億元，比今年被綠地收購的盛高置地高出1億多元，而目前正在悄然退出房地產業的上海新梅，彼時的凈資產較融創略高些，總規模為57億元。

但是，僅僅兩年半時間，上述三家企業的狀態，就發生了翻天覆地的變化。融創中國的最新財報顯示，其凈資產規模在兩年半時間里已增長至143.99億元，而被綠地收購的盛高置地，截至今年上半年，凈資產規模依然只有45.1億元。

是什么決定了其截然不同的命運？

三家公司不同的經營打算，也許為后來三家企業的不同結局埋下了“伏筆”。

融創2010年的年報披露，公司將在2011年更好地在已進入的城市中，把握土地收購機會，堅持在北京、天津、重慶、蘇南四個目標地區做精品戰略。

因為一線城市的限購，上海新梅則主要把精力放在三四線城市。除了做好江陰項目的開發外，也在長三角區域三、四線城市積極尋求新的土地和項目儲備。

盛高置地雖然在2010年的年報里披露，會加快開發及推出新項目，但事實上，其在2011年的銷售表現卻慘不忍睹，僅僅賣出了32.1億元，比上一年下跌了50%。而融創同年的銷售業績是192億元，比前一年增長了130%。

2011年的不同表現，導致上述三家凈資產規模相近的企業，在此后兩年結局迥異。盛高置地在今年5月最終被綠地收購，上海新梅則在半年報中披露公司正計劃轉型，并已將唯一在開發的江陰新蘭房地產開發有限公司項目股權出售給大股東。

同樣，從資產規模上看，2010年只是中小型企業的陽光城、旭輝也在最近一年中迅速增長。以陽光城為例，今年上半年的銷售額達到87億元，已經超過了去年全年的銷售業績；而旭輝集團今年上半年的銷售及利潤均創下歷史新高：合同銷售額同比大幅增長96%至人民幣71.56億元，凈利潤同比增加6%至8.54億元。

高周轉令部分中小房企由弱轉強/

此前，有一個論調在地產業廣泛流行：在行業整合的大潮下，中小房企的結局必然是被吞并或者主動退出。然而，融創、陽光城和旭輝的經歷卻告訴業界，中小房企在這一輪行業中也能有機會。

那么，是不是所有房企都能像融創一樣，在短短幾年中迅速生長呢？

一家行業龍頭房企的品牌負責人認為，可能性不大。他表示，和2009年相比，房企眼下的生長環境變得更為撲朔多變。

而來自業內的分析進一步指出，中小房企要想在白銀時代后來居上，必須重新調整企業經營的模式，標準化的快速開發、銷售，成為這些企業成功的根本原因。

以陽光城為例，東興證券的研究報告稱，陽光城強調標準化和快速周轉的策略，戰略方面強調精準投資，對于公司整體的職能進行優化。在成立新部門建立新職能的同時，理順總公司與項目公司關系，后者把精力投入項目的建設和運營上。 克而瑞的分析師朱一鳴透露，堅持高周轉，讓陽光城嘗到了甜頭。以廈門翡麗灣項目為例，陽光城于2012年中取得該地塊，6個月后即推售160套聯排別墅，28分鐘即售罄，創造了當地市場最快銷售紀錄。2013年4月26日，廈門翡麗灣再次開盤，當天實現認購1115套公寓，銷售金額11.08億元，再次刷新廈門房地產史上單次推盤量和單次開盤成交量最高紀錄。至此，該項目在拿地后不足一年的時間內實現近18億元業績，被行業稱為“陽光城速度”。

陽光城內部的規定是，從拿地到銷售的建設開發周期一般在6到8個月內，并作為績效考核指標。“這實則是考驗企業通過優秀產品的標準化與復制，快速開發建設，短時間內迅速去庫化。契合市場景氣變化，靈活制定價格與推盤節奏。”朱一鳴指出，“同時，企業應該實行項目制扁平化管理，減少管理層次，提升運營效率，使項目開發速度得到很大提升。”

同樣受惠于公司治理的，還有旭輝集團。按照總裁林峰的說法，在香港成功上市，讓旭輝在企業治理上至少上升了幾個層次。嚴格執行高周轉策略，并嚴格標準化地生產剛性需求的住宅，讓旭輝受益頗多。而從龍湖和萬科引進的團隊，更進一步提升了旭輝營銷和工程管理能力。

至于融創，《每日經濟新聞》此前就曾報道，融創中國董事長孫宏斌提出一個觀點，認為土地儲備過多，也許會因為地價和房價的下跌而出現風險。因此，他要求更為高速地周轉。據他透露，融創旗下的項目有一半都在施工和銷售，而不像其他企業那樣，每幅地塊都只開發了一小部分。

“在售價為王的品牌營銷時代，房企的主要利潤來源是土地升值和房價上漲。因此，企業大多采取捂盤、惜售，曠日持久的拉鋸式營銷來抬高售價，力爭將每次投資的利潤最大化。”朱一鳴認為，對于大多數的中小房企來說，只有盡可能地加快周轉率，才有機會在房地產趨向整合的年代，成為行業的黑馬。