從“裁判員”到“運動員”差異化抉擇尋求新突破

每經編輯 每經記者 李聽 發自上海    

每經記者 李聽 發自上海

沉穩而不失鋒芒，這是《每日經濟新聞》記者見到大眾保險公司董事長張興時最直觀的第一印象。

張興所帶領的大眾保險，無疑是最近一年來保險市場的熱點公司：2011年7月，國際 “保險教父”——美國AIG集團前董事長格林伯格通過其掌控的史帶國際有限公司，以3.5億元的價格成為大眾保險的戰略投資者，此舉轟動業界；2011年底，時任江西保監局局長的張興“轉戰”大眾保險，再度引發媒體對大眾保險的關注。

從“裁判員”到“運動員”，如何在短時間內適應保險業強手林立的“叢林游戲”，考驗著這位有著近20年保險監管經歷的49歲少壯派險企掌門人。

日前，在一次會議的間隙，大眾保險股份有限公司董事長、總經理張興接受了《每日經濟新聞》記者（以下簡稱NBD）的專訪，暢談其對中小保險公司規模擴張、差異化、特色化發展的心得與體會。

談競爭：

堅持創新 差異化經營

大眾保險1995年在上海成立，是第6家全國性保險公司。

作為新“轉行”的險企掌門人，張興曾先后擔任過中國人民銀行上海分行銀行一處副處長、正處級監管員、中國保監會國際部副主任、上海保監局副局長、江西保監局黨委書記、局長等職務。

事實上，在加入大眾保險之前，張興已經對如何經營中小保險公司作出了自己的思考，那就是“一定要進行差異化經營”，這一看法剛好和“保險教父”格林伯格不謀而合。在繼2011年成功實現大眾保險 “打平盈利”之后，2012年，他又將目標緊緊鎖定在“再次實現承保、投資雙盈利”。

NBD：您怎么看待企業創新、差異化經營與大眾保險的關系？

張興：大眾保險不斷創新、走差異化發展道路，有中、外等幾方面因素。從格老（指格林伯格）的角度來說，他做AIG董事長38年，把一個小公司變成美國以及全世界最大的公司之一，是基于不斷的產品創新和差異化發展實現的。從大眾保險本身來說，雖然是一家十幾年的老公司，但從現在的資本規模、業務規模等方面來看，我們還是一家中小保險公司。顯然，從資本、技術等方面來看，如果我們與大公司比拼手續費不具優勢。在這樣激烈的競爭環境下，大眾保險公司如何才能闖出自己的一片天地？一定要特色經營、差異化競爭！這既是格老加入大眾保險之后的要求，也是我在長期保險監管崗位上思考的結果。在這一點上，我和格老的觀點不謀而合。我們思考得更多的是——客戶需要什么樣的產品？客戶需要的產品，我們自己能開發就自己開發。如果我們想要開發的產品，技術上不夠成熟、或者說承保能力不夠的，就找“紐約”。這樣的話，可以把中外優勢結合起來，形成合力。當然，現階段我們依舊處于“磨合階段”。

NBD：大眾的“創新”與其他公司的創新有何區別？

張興：舉個例子。我們最近推出的“見義勇為”保障計劃，有好幾個發起單位。他們曾經找過多家保險公司，有壽險公司也有產險公司，有中資公司也有外資公司，但這些公司由于各種原因都沒有“接受”合作邀請。和我們一接觸，我們首先認為推行這個計劃，不僅能進一步弘揚中華民族見義勇為的光榮傳統，消除見義勇為者的后顧之憂，而且能很好地體現保險業的社會責任，提升保險業的形象。其次，對于塑造公司自身的品牌也有積極作用。我們與有關方面認真研究了它的可行性和風險之后，研發了這款產品，并把它定位為一個半公益性的產品，還未上市就收到了社會的積極響應。

事實上，在史帶國際入股大眾保險后，我們已推出200多款創新型保險產品。比如“家政無憂”綜合保障計劃；和春秋航空合作開發的航班延誤保險等；參與了一些貨運險、意外健康險、工程險的競標等。同時，大眾保險已與淘寶、攜程、春秋航空、海航等展開多方合作。

總之，大眾保險要突圍發展，除了要做好原有產品和業務之外，還要不斷開發新的產品。目前，從我們的經營考核上來說，我們每年都有業務考核的指標，外資股東考核的指標甚至更為嚴格。比如考核周期縮短到“周”，這樣就很有壓力。那就得考慮這個產品能不能賣出去，如果賣不出去，我們怎么辦？那就得不斷開發新的產品，以創新驅動發展。

談機構改革：

管理部門大精簡業務部門更細分

史帶國際入股大眾保險之初，史帶派了總經理麥邵斯和副總經理彭德智進入經營層，同時還有一個專家組。此后，麥邵斯因個人原因退出大眾經營層，外方股東另外派出陳耀中加入管理層。

在外界看來，在香港成長、多年在內地工作的陳耀中，更容易讓管理層之間跨越語言障礙，將更多的精力聚焦在產品、技術、市場等關乎公司成長的領域。事實上，在大眾保險完成股權整合后，機構改革的序幕就已經拉開了。

NBD：史帶入股后，大眾保險在組織架構上有何調整？

張興：我們對原來的組織架構進行了一些調整。在調整的過程中，我們盡量加強業務銷售部門，精簡內部管理部門。比如，辦公室把宣傳、行政、文秘、接待、黨辦、董事會事務等納入其中；又比如人力資源部、黨委組織部、紀檢監察處實行三塊牌子、一套班子，合并起來了。

以前公司業務部門只有車險部和非車險部兩大部門，目前公司業務部門細分為車險部、意外健康險部、商業保險部等三大部門，其中商業保險部又下設財產險部、責任險部、水險部。在考核體系上，設立了利潤中心制度，從以前的總體考核，細化到按照業務條線進行考核，要求每個業務條線都要盈利，激發各個部門的創新力。

NBD：除了組織結構，在產品體系搭建上有何發展？

張興：去年以來我們新推出的產品有兩三百個，當然有些是主險產品，有些是附加險產品。從數量上來說是蠻多的，從銷售的情況來看，并不是所有的新產品都能成為主力產品。相比于壽險產品來說，產險產品更易于創新，更能迅速滿足百姓消費者的需要。

談擴張：

走出去有利于提高抗風險能力

2012年，在解決了股權困擾、資本金到位之后，大眾保險在張興的帶領下“二次創業”。如何通過有選擇地開設分支機構，以平衡風險成本，成為張興面臨的重要問題。

NBD：在新的分支機構設立上，大眾保險有何考慮？

張興：設立新的分支機構，這一步是必須要走出去的。我們目前的分支機構主要集中在華東地區，但華東地區競爭慘烈，也是交強險嚴重虧損地區。業務越集中，抗風險能力就越弱，只有通過逐步增設機構，向中西部地區拓展業務，形成合理布局，才能科學發展、可持續發展。

NBD：具體來說，在機構設立上如何動作？

張興：只能一步一步走。現在監管部門要求是，一個一個申請，一個一個審批。

NBD：在目前的競爭格局下，各家保險公司已經基本占據了屬于自己的市場份額，對大眾保險來說，成長空間在哪里？

張興：現在很難說、也不便說我們的成長空間在哪里。我只能說，社會的需求、百姓的需要就是我們發展的目標。不同的細分客戶群體，對保險產品的需求也是細分的，對中小公司來說，我們就要考慮自己的優勢和核心競爭力。目前，我們已就今后的發展形成了一些思路。

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