思考最多的問題是退出機制和后期運營

每經編輯｜每經記者 徐學成 發自廣州    

每經記者 徐學成 發自廣州

在20年的發展過程中，保利地產被外界熟知的形象是以住宅開發為主的房地產企業，但其實早在2002年，保利地產就已經開始嘗試商業地產開發，保利商業地產投資管理有限公司（以下簡稱保利商業公司）正是在這樣的形勢下應運而生。

日前，保利商業公司總經理肖徐哲接受了《每日經濟新聞》記者的專訪，詳細地介紹了保利商業公司的發展歷程和發展策略，同時就商業地產的退出機制、后期運營以及是否過熱等問題發表了獨到的見解。

商業地產增持是一個長期過程

在住宅市場持續深入調控的大形勢下，尋找新的發展方向和“避險”渠道一直是近幾年房地產業的主要話題，傳統的住宅開發企業紛紛謀求轉型。從廣州珠江新城到琶洲，從佛山到成都，保利旗下的商業項目數年間也已成規模。

NBD：保利地產目前對商業地產的規劃是怎么樣的？

肖徐哲：保利地產的產品戰略是以普通住宅為主，有計劃地增持商用物業。在2010年制定的“十二五”規劃中，保利地產將“商業地產與住宅地產相結合”作為公司“三個結合”核心戰略之一，把商業提升到與住宅并行的戰略高度，并計劃在“十二五”期間商業地產年經營收入達到20億元以上。這是一個長期過程。商業地產增持不是一件急功近利的事。

NBD：保利商業公司專注于保利購物中心和星級酒店的開發和運營，目前的經營狀況如何？

肖徐哲：保利商業公司目前共運營6個項目，包含3個酒店和3個購物中心，目前總體經營和盈利狀況良好。“十二五”期間，公司擁有的購物中心和酒店項目將分別達到12個和15個。

作為一個資產管理者，保利商業公司把物業資產持續穩定增值作為首要任務，成立了專門的商用管理公司和酒店管理公司，并分別和行業內的專業公司和大型品牌進行合作，通過連鎖發展、異地復制的發展模式，保證項目品質和發展空間。

NBD：在保利商業公司成立之初，集中開發和運營階段最棘手的難題和最稀缺的資源是哪些？

肖徐哲：當前，商業地產競爭正處于白熱化階段，保利商業公司面臨著各方面的挑戰。開發和運營階段，保利商業公司需要應對的問題包括持有型商業資金壓力大、收益培育期長、專業團隊培養、客戶資源儲備、實際運營曲折五大難題。從目前國內的商業地產現狀來看，一個商業項目要收回投資成本，一支商業管理團隊要形成成熟的市場判斷能力、項目運作和專業開發能力，商業品牌資源要建立穩定、優質的伙伴關系，都需要長期的時間沉淀。

細化管理結構應對后期運營

住宅項目兩三年即可建成銷售、實現資金回籠，相比之下，商業項目投入大、回報期長一直是這個領域潛在的不確定因素。在住宅領域擁有20年經驗的保利地產，在商業地產運作方面，仍然面臨許多難題。

NBD：就潛在的風險來說，保利考慮最多的問題是什么？

肖徐哲：國內絕大部分開發商最頭疼的問題有兩個：一是退出模式——怎樣讓資產轉化為現金，二是后期的運營管理。

保利已開發的物業中，部分寫字樓是出售的，但核心地段的物業我們會持有，因為這些物業有著比較高的租金回報。與寫字樓不同，購物中心和酒店板塊，重要的是通過后期的經營獲取收益和提高價值，而不是通過銷售來獲取利潤，所以我們把它們歸類到商業公司來運作和管理。

保利的購物中心和酒店項目是不銷售的，從發展的角度來看，保利商業首先明確的概念是，我們是資產的持有者和管理者。

NBD：提到后期的運營管理，既然保利選擇不出售，是否考慮過長期持有帶來的不確定性因素？

肖徐哲：在商業地產領域起步的初期，我們重點考慮的就是保證物業資產持續穩定地升值。我們在商業地產投資管理公司的旗下還設立了兩個公司來專門分管購物中心和酒店的運作，細化管理架構。

在酒店領域，我們和洲際、萬豪等國際知名的五星級管理集團建立了比較穩定的合作關系，根據項目所在區域的需要和項目本身的特點來選擇品牌進行合作，保證了物業有著比較高的價值，同時在運營和服務上保持較高的水準。同時，與酒店管理集團合作還可以鍛煉自己的人才隊伍。在購物中心這個板塊，依托現有項目，我們和各大零售商建立伙伴關系，根據區域來選擇最具競爭力的合作伙伴進入購物中心。

商業地產成功取決于管理

廣州珠江新城的寫字樓長期面臨空置率上行的壓力，但摩天高樓一建再建；天河商圈的數個購物中心項目也一直面臨招商難、客流量減少的困惑。房企與資金的瘋狂涌入，行業出現了商業地產投資過熱的擔憂。您如何看待這種“過熱”？商業地產的“錢景”是否真的被看好？

NBD：對于目前商業地產的投資熱潮，您怎么看？

肖徐哲：從國外的房地產發展過程來看，到一定階段，持有型商業物業的收益會占據較大的份額，這是行業規律所決定的，我想所謂的投資熱潮，意味著大家都或多或少地感覺到了行業的變化。

在我看來，現在進入商業地產領域的主要有兩類企業。一類企業確實有戰略性的眼光。我們認為，住宅和商業的發展在未來10到15年之間是個緩慢交替的過程。10到15年之后，保利的收益從何而來？持續經營從何而來？這是我們現在必須考慮的問題。正是在這樣的前提下，我們開始嘗試進入不同領域，包括養老地產。

第二類則是頭腦發熱型企業。很多企業并不了解商業地產的本質，只是一頭扎進去，蓋完了就銷售，然后回籠資金，這樣做只會給中國商業地產的未來留下很大的隱患。盲目進入商業地產的企業在沒有考慮到金融風險和資金壓力的情況下，往往會急功近利，導致大量的泡沫出現。珠江新城很多商鋪炒到了十幾萬元/平方米，這并不合理。

NBD：您如何判斷商業地產未來的發展前景？

肖徐哲：現在商業項目非常多，但大致可以分成幾種類型：一是外資進入，這些開發商在核心地段用大量資金購買最好的物業；二是傳統開發商的轉型；三是中國傳統的民營企業，特別是制造業的轉型；第四類是傳統的零售企業開始做購物中心。

市場上的項目很多，但真正的好項目比較少，大部分項目設計雷同，業態組合雷同，主題也雷同，很少有自己鮮明的特色。保利會審慎地獲取商業地段資源，同時在業態組合及管理模式上保持特色，這是保利應對大規模商業投資熱潮的主要策略。商業地產未來的空間依然很大，關鍵在于誰能先完善管理機制，在后期的經營收益上做得更好。